下，工資要能升能降，要正確對待自己，也要能受得了委屈。如果不能做到，企業必定死亡。
3�一定要把任職資格的工作紮紮實實做到底，先推行，後平冤，再最佳化，3～5年內形成自己的合理制度。我認為我們公司就有了生存下去的希望。
我想，在推行任職資格的過程中肯定會遇到重重阻力，但這個體系是一定要堅持下去的。那種對人的評價靠感性的評一評、估一估的時代已不能再持續下去了。對人的評價靠“蒙一蒙”、“估一估”，定位的準確性是不高的，這對我們今後的發展會造成更大阻力，這樣會挫傷優秀員工的積極性，同時保護了一些落後員工。所以要堅決推行幹部任職資格體系。當然，外國的先進管理體系要結合華為公司的具體情況，不能教條主義。在一種制度向一種制度轉換過程中，新鞋總是有些夾腳的，也可能挫傷一部分同志。我們的方法是堅決推行已經策劃好的任職資格管理，然後再個案處理個別受冤屈的同志，然後展開全面最佳化，使發達國家著名公司的先進管理辦法，與我們的實踐結合起來，形成制度。
在2000年撰寫的《華為的冬天》中，任正非再次提到“任職資格”。足見他將這一制度看成是華為實施“小改進、大獎勵”的一個具體內容，也是華為實現有序管理、無為而治的一個重要依據。他說道：
我們要堅定不移地繼續推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態，才會使有貢獻、有責任心的人儘快成長起來。激勵機制要有利於公司核心競爭力戰略的全面展開，也要有利於近期核心競爭力的不斷增長。
自從華為建立了任職資格體系，員工從某一級升到上一級，需要提高的能力一目瞭然，培訓也很有針對性。任職資格標準牽引推動，培訓體系支援配合，強調開發功能，真正解決員工職業發展問題。華為每隔兩年進行一次職位資格認證，公司根據認證結果，決定員工是繼續留任、晉升，還是降級使用。
此外，任職資格管理正式推行後，華為所有管理人員都必須“持證上崗”，一般級別的管理人員要晉升到部門總監職位，必須達到4級管理者任職資格標準；而要擔任公司副總裁以上職位，就必須達到5級管理者任職資格標準。這就促使所有華為人員衡量自己的職業化能力與任職資格標準之間的差距，不斷追求縮小差距。透過任職資格標準的牽引和培訓學習的推動，華為得以將員工的職業化能力向著世界級企業所需要的高度推進。
對事負責，而非對人負責
小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵
。。
必然王國&自由王國
1998年，華為進入了大規模擴張期，在這一年，華為的銷售額比1995年增長了6倍，達到了89億元。更為重要的是，華為已經基本實現了“農村包圍城市、最終奪取城市”的戰略目標，其核心產品已經進入了國內所有發達省份和主要城市。在傳統的交換機市場，華為已經超過西門子和朗訊等國際企業，與上海貝爾一起成為最大的兩家供應商，市場份額達到了22％。
在輝煌的成績面前，任正非率領的華為人並沒有得意忘形，而是思考著在公司進入第二次創業時，如何正確處理公司面對的各種新問題和矛盾，為公司的可持續發展探索有效的動力機制。
同樣在1998年，任正非丟擲了一篇非常重要的文章《要從必然王國走向自由王國》。
毛澤東同志說過：“人類的歷史，就是一個不斷地從必然王國走向自由王國發展的歷史。這個歷史永遠不會完結……人類總得不斷地總結經驗，有所發現，有所發明，有所創造，有所前進。”人們只有走進了自由王國才能釋放出巨大的潛能，極大地提高企業的效率。但當您步入自由王國時，您又在新的領域進入了必然王國。不斷地週而復始，人類從一個文明又邁入了一個更新的文明。
“必然王國”與“自由王國”的提法都曾在馬克思和毛澤東的著作中出現，也是他們的重要思想之一。“必然王國”是指人們對自然力量和社會力量無能為力的狀態。由於對自然規律的無知，而受其束縛；同時由於對社會規律一無所知，以及私有制的狹隘性，人們又受社會力量的束縛。而“自由王國”指的是人們擺脫了盲目必然性的奴役，成為自然界從而也成為自己社會關係的主人的一種狀態。“自由”是對“必然”的認識與支配，當人們能夠正確認識客觀的社會和自然的必然性，並能支配它，使其服務於人類自覺的目的的時候，也就從“必然王國”進入了“自由王國”。