制的範圍內，這也就意味著使他們在不利於股東和客戶的事情上少浪費時間去爭論。這本身就可以提高企業的生產力。不只是關注結果，也關注過程的策略意味著吸引和鼓勵高管變得更容易。由此產生的額外好處是，法律糾紛和規章制度問題也可能隨之減少。此外，如果麥克納尼關於華爾街會獎勵那些盈利超過其資金成本的企業的看法是正確的，那麼補償實現了公司和個人目標的企業管理者也會得到股東的認可。
第四章基於顧客需求制定策略
在過去不太久的一段時間內，技術密集型行業的市場勝利的關鍵是聘用工程師，將他們安置在一間房子裡，讓他們為你的公司開發未來業務。這種方法在過去的幾十年裡已經不流行了。這可能是由於許多著名的科技公司因為跟風而被市場淘汰了。例如，擁有140億美元資產、僱用了
77 000名員工的數字裝置公司（DEC）採取過這樣的做法，結果損失慘重，最終由康柏公司收購，而康柏公司後來緊接著被惠普收購。
數字裝置公司的工程師創造了一個主宰小型機市場的公司。這些多使用者電腦比大型機更小，因此流行了相當長一段時間。在20世紀80年代初，個人計算機（PC）開始佔據市場。但是協助發明了小型機的數字裝置公司的CEO—肯·奧爾森（Ken Olsen），並沒有真正理解人們為什麼想用其他人發明的個人計算機。因此，數字裝置公司沒有對此現象作出響應。而它的客戶則開始尋找建立電腦聯網系統的方法，而不是從數字裝置公司購買更多的小型機。最終，奧爾森離開了公司，他的繼任者也沒能�