20倍。
1989年，中國500家最大三資企業排序，麗珠名列第14位。
1991年，中國500家最大工業企業銷售額排序，麗珠與國內藥業“老將”、“新軍”——華藥、東總、白雲山、新華一併金榜題名。
1991年，中國500家最大工業企業利稅總額排序，麗珠再次躋身強手之林，排行第324位，並躍居廣東省200家最大工業企業綜合評價第9位，全國醫藥行業50家最佳經濟效益第4位。
麗珠的成長動力來自於改革，而改革，是一個紛繁複雜的社會系統工程。環境與氛圍是一個不可缺少的條件。某項改革夭折了，往往折在沒有一個適宜的環境和氛圍。而你到麗珠製藥廠，卻能處處感受到推進改革、深化改革所需要的環境和氛圍，而這種環境和氛圍正是靠制度來塑造和保障的。
麗珠上至集團公司下至各下屬廠，所有部門，已經建立起一種新管理制度和執行機制。例如，麗珠人沒有鐵工資，每個人的工資都同其當月的經濟效益掛鉤。同是公司的各個廠，有的廠長一個月可拿到上千元，而有的廠長只拿三四百元，是因為各廠的經濟效益不同。你到麗珠工作，不看你原來是什麼級別，什麼官銜，只以量才適用，惟才是用。一個相當於廳級幹部的內地官員，論行政級別，比公司老總還高，但他出國講學後，自願到麗珠的一個部門做負責工作。他欣賞的正是這種真正幹事業、出人才的環境和機制。有一位工程師，來了之後是中層幹部，但是幾年從幾個崗位下來，證明缺乏能力，於是一降再降，現在做一般的工作人員。在麗珠，大專畢業以上的人員佔60％，班長、領班都要中專畢業以上，臨時工也要高中生，而上至廠長，下至本科生，都是聘用的，沒有鐵交椅，形成一種平等競爭、奮發向上的氛圍。
另外，麗珠不僅尊重知識，尊重人才，而且建立了一套對科技人員實行政策傾斜的制度，給他們創造一個安心工作的寬鬆和諧的環境。對有重大貢獻的科技人員實行重獎，在這裡早幾年已經做到。他們對新品研製開發作出貢獻的科技人員，可以在頭幾年所創效益中提取一定比例來重獎。1990、1991這兩年，已經給開發麗珠得樂的科技人員提取獎勵80多萬元。重獎科技人員，在麗珠早已形成共識。他們說，如果說企業創造效益的過程是一條河的話，那末，我們一定不能忘記開發新產品、促進科技成果產業化商品化的“源頭”——科技人員。在這裡，助工以上的科研人員可以分到三房一廳居室。因為需要提供一個書房給他們學習和思考。為了幫助他們更新知識，麗珠送科技人員到國外培訓。為了讓他們的子女能進重點學校，麗珠不惜花重資去爭取一批名額，孩子上下學都有專車接送，每個月光是汽油費要一萬多元。
最後，在麗珠已經形成了一個開發推廣新技術、促進科技成果商品化、產業化的有效機制。科、工、貿自成一體，環環相接，步步促進。由科研部門負責新產品新技術的引進、研製和開發。當一個新產品成熟時，在向商品化、產業化轉移的過程中，科技部門和生產部門密切配合，共同協力開拓。如麗珠得樂的開發推廣工作，就是由首席獲獎者、科研所所長徐慶中牽頭，任命其為專案開發經理，廠長為副經理，共同負責協調麗珠得樂從產品開發到市場開發的一條龍工作。
可見，有了一套適合企業或者部門的制度，就能激發活力，形成一個有利於員工的環境，形成良性迴圈的管理系統。
制度，讓文化落地生根
在企業文化研究中，人們對“文化與制度”的認識經常陷入一種誤區：或把二者對立起來，或把二者混為一談，分不清二者在企業管理中的地位與作用。有人把企業文化概括成三個層次：物質文化、制度文化和精神文化。這種從廣義角度界定的企業文化，無疑把制度包含在內，即制度也是一種文化，制度更多地強調外在的監督與控制，是企業倡導的“文化底限”，即要求員工必須做到的。
制度與文化是互動的。當管理者認為某種文化需要倡導時，他可能透過培養典型的形式，也可能透過開展活動的形式來推動和傳播。但要把倡導的新文化滲透到管理過程之中，變成人們的自覺行動，制度則是最好的載體之一。文化優劣或主流文化的認同度決定著制度的成本。當企業倡導的優秀文化且主流文化認同度高時，企業制度成本就低；當企業倡導的文化適應性差且主流文化認同度低時，企業的制度成本則高。由於制度是外在約束，當制度文化尚未形成時，在沒有監督的情況下，員工就可能“越軌”或不能按