高凝聚力團隊要在共同目標下，使成員的價值觀相互聯結在一起，促成和推動凝聚力的增長，這是提高生產率、提高工作績效、工作滿意度、發展個人和團隊的重要管理手段。
□激勵和促動他人是最強有力的領導
從某種意義上說，制定遠景目標為企業找出了一條正確的前進道路，為一群聯合起來的人們創造良好條件能夠推動企業沿這條道路前進，而有效的激勵可以保證這些人有力量戰勝前進道路上的障礙。
海爾領導人張瑞敏善於在管理中融入他對中國儒家、道家等傳統文化的理解，提倡在管理中要把人放在第一位。但事實上，他實行的卻是一種強有力的領導。這種領導始於1985年的“砸冰箱”行動。“砸冰箱”為的是樹立企業的遠景目標，這可以說是領導的第一要務。什麼是遠景？遠景是對一個企業組織的主要方面在將來的發展動態的描述。企業的遠景是企業成員所共同持有的意象，也即他們對自己要“創造什麼”的認識，它代表著一種共同的願望與夢想，能夠把人們緊密結合起來，推動他們完成任務、開拓事業，並在此過程中實現自己的價值。
砸了不合格的冰箱，張瑞敏就是為了向員工傳達“要麼不幹，要幹就要爭第一”的遠景。因為他知道，如果做不到最好，就不能獲得有利的競爭優勢。ICI公司的傑出領導人約翰·哈維·瓊斯說過：“企業領袖必須著眼於最好，因為只有最好才能支配自身的命運，獲得他們和他們的隊伍所追求的報償。這是一個不斷加強的過程，最好的人想要加入最好的公司，最好的公司更容易與其他公司結盟，更易於購買技術，更易於打入本國之外的他國市場，更易於從銀行或股東那裡獲得財力資助，還可部分避免在公眾中散佈開來的非常損害公司形象的批評。”
“砸冰箱”表明了海爾“追求卓越”的決心，張瑞敏從此成為帶有神話色彩的企業文化超人。所謂企業文化超人是企業全部文化的靈魂和象徵，他們被賦予超乎常人的經營智慧與本領，擁有評判、動員、激勵他人的神奇魔力，其思想、語言被奉為至理名言。文化超人地位的確立，使得張瑞敏能夠有效地聯合其他人，為實現遠景目標而奮鬥。
聯合眾人是張瑞敏的第二項關鍵工作。他十分清楚，優秀領導人應當善於挑選贊成、支援、篤信他們所確定的方向而又能發揮作用的夥伴，促使追隨者就企業的遠景目標達成共識並願意努力將其變成現實。美國強生製藥公司總裁拉爾夫·拉森說：“你所能行使的權力只能到一定程度。除非你能想辦法促使人們甘願去做最大限度的貢獻，否則便算不上高明的領導。”像蓋茨、韋爾奇和英特爾公司的安迪·葛魯夫這樣一些總裁對下屬要求是很高的，不單是驅使手下人不斷取得成果，而且用公司應當成為什麼樣以及為什麼要那樣等較大的道理來使下屬團結起來。這批總裁是不知疲倦的宣道者，無論是演講或是座談，講起話來總是滔滔不絕，甚至在閒談和聊天時還在宣講。
海爾有個著名的“8號會”，即每月8號舉行中層幹部會議，對他們過去一個月的工作進行考評，並提出當月的工作目標。這一天對海爾的各級管理人員來說是一個不輕鬆的日子。他們要當著張瑞敏和所有同級管理人員的面，總結過去一個月的工作，如果過去定下的目標沒完成，他們除了挨批還要接受罰款。
但“8號會”並不僅僅是考評的場合，也是張瑞敏不厭其煩地向下屬傳達遠景目標的機會。張瑞敏的許多重要思想都是首先在“8號會”上散播的，比如“源頭論”，目的是讓員工的活力像泉源一樣噴湧而出，為實現遠景目標煥發出熱情和幹勁。
領導者的第三項工作是創造賦予人們力量、鼓勵他們實幹的條件。張瑞敏說：“什麼樣的領導者是最佳領導呢？‘超級領導’！所謂‘超級領導’，就是你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍然正常工作。”
張瑞敏進一步闡述說，領導對員工存在兩種情況：一種情況是靠個人權威。領導有了權力，以為可以隨意發號施令，但這個發號施令可能根本與員工的要求、與實際情況不符。“權力不等於權威”，發號施令後，員工可能“口服心不服”。第二種情況是靠個人的以身作則。這是很重要的，但光靠以身作則，只能帶動一部分人。僅僅做到這一點不行，最重要的是要創造有活力的氛圍。權力要不要？肯定要。如果員工連基本的規章都不遵守，肯定要嚴格處理。個人的以身作則也是最基本的，但到最後必須變成創造有活力的氛圍。
老子有一句話：“太上，不知有之。”就