自序
《贏在執行》第一次出版是在2005年，我很欣慰有很多讀者朋友們喜歡這本書，也有很多企業和政府機關集體訂購，還有不少的單位邀請我去給幹部和職工講這門課程。
這些說明什麼？說明很多企事業單位的執行力不佳，員工的執行力亟待提升，單位領導或管理者已經意識到執行力欠缺帶給組織的嚴重後果。
就執行而言，“決戰在基層，決勝在中層，戰略在高層”。換言之，在一個組織中，做什麼事情是戰略，怎麼做事情是執行。在某種程度上，戰略當然比執行更重要，但在更大程度上，執行比制定戰略更困難。這也許是《贏在執行》在上至企業老總、下至一線員工中引起共鳴的原因所在了。
應出版界好友的要求，再版的《贏在執行》要分成員工版和幹部版。這兩本書總結了《贏在執行》第一版後的一些思考，也吸收了讀者們的反饋意見，補充了數年來我在培訓課程中的一些新的體驗和感悟，包括最新的一些管理理念和方法。
“寓觀念於談笑間，蘊哲理於詼諧中”，是我在培訓中，包括在書中所努力追求的目標。本書儘可能透過講故事的方式，使案例更加豐富生動，便於讀者理解和記憶，同時有利於一個公司或一個組織的執行。其後續的效益，不管是體現在有形的經濟上還是無形的思想上，都是“執行力”產生的作用。
作為管理者，送給員工生日蛋糕，對他們也許是一份珍貴的禮物，而送給他們一些思想方法和執行能力則是受益一生的禮物。 “授人以魚，不如授人以漁”，衷心希望這本書能給讀者帶來有益的啟示。
不論是管理者還是基層員工，只要能從我的課程中得到一兩句受啟發的話語，就是我莫大的榮幸。
你可以不學枯燥繁雜的經濟學，但我強烈建議您好好看看《贏在執行》，它可能就是提升工作效能的最佳捷徑。
從某種意義上講，這也是執行，持久的執行，並希望您繼續執行下去。
名仕領袖學院院長
2009年5月
一些企業初始條件相似，並採用了幾乎相同的戰略，最終結果卻相去甚遠。有的企業成為業界翹楚，有的企業卻在競爭中敗下陣來。人們不禁要問：其中的奧妙與原因究竟何在？
施樂公司在其戰略轉型過程中，選擇了和IBM類似的戰略，並請IBM的財務總監來擔任其CEO，但由於施樂公司缺乏有效的市場應對措施和組織保障，造成員工執行乏力，其戰略轉型最終以失敗收場，企業逐步走向衰敗。
我們看到滿街的便利商店，只有Seven…Eleven一枝獨秀。滿街的咖啡店，只有星巴克賓客滿堂。各家便利商店和咖啡店經營方式大同小異，但經營業績卻大相徑庭，原因何在？
零售業在美國早已成為成熟的競爭行業，按照傳統的經濟學觀點，它應該幾乎無利可圖。沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓獨闢蹊徑，從鄉村包圍城市，一點一滴拉大了與競爭者之間的差距。為了實現其戰略目標，沃爾瑪加強對服務細節追求完美的員工培訓，如員工要對3米以內的顧客微笑，微笑時要露出上排8顆牙；對顧客的提問，永遠不要說“不知道”。沃爾瑪統一採購，集中發貨，每天提供低價商品，建立全國衛星聯網的管理資訊系統以加強貨品傳遞與管理，光是貨品被偷竊的損失率，沃爾瑪就比競爭者少了一個百分點。這樣的成果和3％的淨利潤相比，貢獻相當可觀。
沃爾瑪就是以這些看似平淡無奇的管理方法，創造出了全球最大的零售企業。在過去的40年中，沒有任何公司能夠成功地模仿沃爾瑪。換言之，正是因為沃爾瑪的員工已經將公司的執行文化轉化為自己的行為規範，所以成就了沃爾瑪特有的員工執行力，培育了企業的核心競爭力，使這艘企業“航母”具備了持續領先的競爭優勢。
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一、員工缺乏執行力，企業喪失競爭力（1）
為什麼星巴克能在滿街的咖啡店中異軍突起？為什麼沃爾瑪能夠成為全球零售業霸主，並且還在2004年世界五百強企業中排名第一？無數成功企業的經歷告訴我們，那些在激烈競爭中最終能夠勝出的企業無疑都具有超強的執行力。執行力是決定企業成敗的最重要因素，是構成企業核心競爭力的最重要一環。
打造核心競爭力不是靠某種“絕招”，也沒有固定的模式，可以肯定的是，提升執行力是構建企業核心競爭力的重要途徑。
那麼，到底什麼是“執行力