有反作用力，或者推進完善，或者加速顛覆。以上六點具有普遍適應性。華為的企業文化也不例外。當然，文化因企業的情況千差萬別而形成個性。讓我們從企業文化的普遍規律出發，去尋找華為的文化個性。 有人從任正非、柳傳志等企業家的講話，看到高頻率使用戰爭詞彙，就認為他們的企業瀰漫著戰爭文化的色彩。並且斷言這是因為他們的軍旅生涯所致。我並不同意這種看法。 一切戰爭的本質，是儲存自己消滅敵人。改革開放中期，企業界的市場化競爭日益激烈的時候，就出現了一個形象的比喻：商場如戰場。仔細分析這兩個概念，發現這個比喻既準確又不準確。當市場剛剛開啟的時候，機會頻頻呈現，企業各忙各的，興致勃勃地做著自己的市場，因為市場還很大，相互的對立並不明顯。比如1991年前後，北京的計程車公司，只要開張就能把會計累壞；再比如當今的鋼鐵行業，因為房地產市場的拉動，“形勢好得不得了”，只要出鋼就賺錢，以至於一些投資者根本等不得去鍊鋼，而是直接買鋼胚軋鋼。但是，當市場變得稀缺的時候，爭奪就開始了，白熱化階段，則必須以“消滅”對手為代價而獲得自己生存下來的機會，這時商場就演變成戰場。“一切戰爭的本質或根本目的，是儲存自己消滅敵人。這是一切戰爭本質的共性。一切的軍事思想、軍事原則皆是為此本質或根本目的服務的。這是一切軍事思想、軍事原則的共性。”這是《關於建國以來黨的若干歷史問題的決議》中論述毛澤東軍事思想時對戰爭的定義。可以說，我國絕大多數民營企業的文化中，都帶有強烈的戰爭色彩，因此經常聽到的就是“形勢是嚴峻的”、“競爭是殘酷的”、“市場只有第一、沒有第二”、“不是生存就是死亡”等說法。進入網路時代，“生與死”的概念換成了“吃與被吃”的流行說法，所謂“大魚吃小魚”、“快魚吃慢魚”。民營企業為什麼會有這麼殘酷的意識呢？我想，這與我國改革開放的政策有直接關係。 自中共十三大提出“以經濟建設為中心”以後，一方面國家的基礎弱，底子薄，財力有限；另一方面，又要求加快國民經濟的發展速度，國家不得以採取了“市場換技術”的開放政策。這樣做的結果就是，我國的企業一出生就面對一個被外資壟斷的市場。華為1987年創立的時候，身處其中的正是這樣的環境。另外，還有一個因素強化了華為等國內電信裝置商的生死意識，那就是電信裝置與大眾消費品的區別，後者的市場過廣，外資不可能一下子佔完，而前者的市場空間本來就非常有限，加上縣級郵電局，也不過幾千個。這幾千個客戶，用的都是進口裝置。這種情況下，生存就意味著逼對手退讓，發展就意味著削弱對手。削弱就是把對手的市場當作“骨頭”啃下來，當作“炮樓”端下來。企業之間甚至員工之間的敵對狀態是必然的。 上海貝爾的市場研究部人士講過一個真實的故事：在一次電信裝置展覽會上，一位戴眼鏡的華為員工為他準備了一些寬頻都會網路的資料，然後向他索要名片。當知道對方來自上海貝爾後，竟想從對方手中把資料奪回。對方對他這種小家子氣立即厲聲訓斥，他才訕訕而退。 這位人士認為，從這樣一件小事，充分暴露出華為從上到下對競爭對手的敵視和警惕，這種  
戰爭文化（2）
同仇敵愾的心理必然能使全體員工目標明確、士氣高漲。事後，該人士內心震動很大，寫了 一篇《華為進攻！》的文章，分析華為的營銷策略，企圖喚醒上海貝爾。在與外商的“戰鬥”中，國內企業無論是技術還是資金、服務都處於劣勢，因此普遍採用了“運動戰術”——在“敵人”最薄弱的農村和落後省份建立根據地。而華為由於民營身份和領導人任正非的平民背景，更是弱者中的弱者。因此，變弱為強就成為自然而然的思維線路。這一點上，任正非的確得益於在軍隊中對毛澤東、克勞塞維茨等軍事家著作的研讀。“農村包圍城市”、“壓強戰術”、“以價格戰狙擊對手”等戰術，都是“戰爭狀態”下的自然產物。 由於戰略和戰術的卓有成效，因而得到反覆強化和使用，逐漸被華為員工認同和接受。而根據企業的經營戰略和基本戰術制定的對員工精神狀態的強化措施，進一步影響到員工的觀念、思想和精神層面。比如，在華為下級對上級要絕對服從，下級的命運很大程度上就掌握在上級的手中。如果上級不重視你，不重用你，你就只能自認倒黴，很難有出頭之日。在軍人出身的任正非領導下的華為，軍人的作風亦嚴重浸染了公司治理。員工進企業之前，先要在部隊裡訓練半年。員工就如同士兵一樣，對上級的命令絕