。大多數經濟學家認為僱員是“生產單位”，顧客是“消費單位”，投資者是“投資單位”。我逐漸認識到，由於影響僱員的是他們的動機、能力和我們提供給他們的工具，而且他們的成果是由這些具有影響力的因素決定的，因此一成不變的生產單位是不存在的。同樣，所有顧客或投資者都不是以相同的方式處理他們與某個公司的關係的。總之，許多企業觀察家把這些“單位”視為固定不變的商品（如鋼鐵），而事實上它們完全是有彈性的（如網），這取決於人們如何培育或“編織”這些關係。
關係在工作場所中的價值
在準備寫這本書時，我就工作場所中的關係的性質閱讀了幾乎100本書和學術文章。在最令人感興趣的文章中，有一篇文章是由商學院教授及管理顧問蘭傑·古拉蒂與戴維·克萊特合寫的，發表在《加利福尼亞管理評論》上。這篇文章是《縮小的核心擴張的外圍：高效能組織的關係結構》，它提出“成功的公司以一種始終如一、明確的且包含多個方面的方式定義關係”。
為了寫文章，古拉蒂和克萊特調查了《財富》1000強公司的高管們，以便掌握“以關係為中心的組織”的特性。他們發現績效持續穩定的組織與競爭對手的區別在於，它們更願意從事增加它們的內部和外部關係的壽命的活動。在經濟衰退時期，情況尤其如此。
然而，從需求層次理論的角度，我們看到當面臨經濟衰退時，公司和個人陷在金字塔的底層似乎是一個自然趨勢。安全需求與保障需求因恐懼而生。這種朝著金字塔底層移動的趨勢，使得僱員計程車氣、客戶的滿意度和財務績效螺旋般地急轉直下。
在身處困境之時，在古拉蒂和克萊特調查物件中績效最優的公司（位於塔尖上，佔25％）中，超過2/3的公司將它們的主要注意力放在提高自己對顧客需求的意識上，而績效最差的公司把它們的注意力更多地放在消減成本和放棄績效不佳的資產上。古拉蒂和克萊特在總結時提出：一個公司既需要管理、監控和度量金融資本，也需要對關係資本採取同樣的措施，這兩方面恰好同樣重要。事實上，人們可能認為健康的關係有助於企業取得良好的財務績效。
當你與成功的企業領導者討論他們職業生涯中某些最難忘的事情時，經常會聽到他們說起在經濟衰退時期建立起來的深厚關係。真正面對威脅的共同經歷，和來源於一個專注團隊的命運被拴在一起的感覺，可以在工作場所給他們帶來名副其實的自我實現的體驗。我們從開明的領導者和成功的公司身上觀察到了這種行為。不幸的是，當面臨有增無減的財務壓力時，許多公司和企業領導者選擇了截然相反的道路，他們產生了一種“地堡心態”（bunker mentality），即高管們不能面對面地與僱員或顧客交流。
但是，如果要在今天的工作場所中表現出智慧，你就需要了解其他人，與他們相互交流。情商（emotional intelligence）系列暢銷書的作者丹尼爾·戈爾曼說：“在分析了來自世界121個組織的181個核心能力模型後，我們發現在人們認為獲得有效績效所必需的核心能力中，67％屬於情商。情商的重要程度是智商和專業知識的兩倍。”
戈爾曼還發現，這種感覺具有傳染性，積極的一面甚至大於消極的一面。腦邊緣系統被描繪成一個開放的迴路，而且它在很大程度上依賴於各種連線機構。組織的情緒對組織內部的每一個人都會產生因果關係式的影響。這種科學的研究結果恰好是對我在上一章提出的觀點的有力支援，即公司內部會出現恐懼波紋或海嘯。在你的公司內形成健康的“心理衛生”是你可以採取的最有價值的步驟，特別是在困難時期。
2001年，當幸福生活酒店集團的酒店在收入上開始以2位數的速度下滑時，我沒有讓自己和我的領導團隊龜縮在蠶繭裡，分析我們的策略、組織流程或我們如何削減費用。我們的高管們儘可能多地與我們的一線僱員和經理、經常光顧酒店的顧客和忠誠的投資者相互交流。 。。
第3章 關係真理（3）
你可能記得我提到過弗雷德·賴希赫德，他是貝恩公司的顧問，曾經寫過許多關於忠誠感價值的書。他的第一本書是《忠誠效應》，其中的觀點十分具有說服力：像著了魔一樣重視僱員和顧客的忠誠感的公司，具有更大的經濟增長能力且能保持比較低的僱員招聘、銷售和營銷成本。由於你的大多數新僱員和顧客會在最初幾年讓企業支付比較多的費用，隨著時間的推移，他們會變得更加有利可圖，因