察，卻可能總結出完全不同的症狀，由此分析得出的結論就可能差之千里。
說到醫術，我倒覺得白領一族應該學學老中醫，也要對老闆們經常地“望聞問切”一番，正是這種觀察的水平直接決定了分析和判斷的正確與否。
“望”，不少人懂得要對老闆察言觀色，可惜目的只是為了在老闆不開心的時候躲遠一些，在老闆開心的時候套近乎、提要求。對老闆喜怒哀樂的觀察，其實是要了解老闆喜怒哀樂的原因，這樣就可以知道各方面利益在老闆心中天平上佔據怎樣的砝碼。案例中的洪鈞，就是透過對科克的“望”，敏銳地覺察到科克對他的關注。
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小貼士（2）
“聞”，職場中人要培養自己的政治嗅覺，因為有人的地方就有政治，各方利益在矛盾中求統一，在爭鬥中求平衡。要“聞”出老闆在錯綜複雜的利益關係中的立場，“聞”出老闆對自己的態度和定位。洪鈞正是靠著靈敏的“嗅覺”，聞出了科克和傑森之間的不同尋常的利害衝突。
“問”，大多數人基本上把“問”的權力拱手送給了老闆，而自己只保留了“答”的權力，這也無可厚非。但是，可以巧妙地在“答”中發“問”，用自己的回答來引導老闆的下一個問題，用自己的回答來引導老闆也講出他的觀點。大多數老闆恐怕都是健談的和有表現欲的，如果你能做一名好的聽眾，相信你會大有收穫。洪鈞始終是在看似被動地回答科克的提問，但是他在回答中就能引導科克不再把他當作維西爾北京的負責人，而是仍作為ICE的代理首席代表來交談。
“切”，想給老闆“把脈”的確不是一件容易的事，但是“切”比前面的“望”、“聞”和“問”都更深入，所謂摸到老闆的“脈搏”，其實就是發現老闆最關切的東西是什麼，知道他因為什麼才會心跳得最劇烈。瞭解到老闆最關切什麼、最重視什麼，就可以分析自己在老闆心目中的位置如何，也可以在需要的時候，把自己和老闆的最關切點聯絡起來，引起老闆對自己的關切和重視。洪鈞在與科克的交談中，可以把握到科克其實最關心的並不是維西爾中國的銷售業績，而是他最後問的那個問題，維西爾亞太區如何幫助維西爾中國公司，即維西爾的亞太區與中國區的關係應該怎樣，洪鈞可以“切”到科克最關切的是如何打造一個讓他信任和放心的維西爾中國公司。
望、聞、問、切，知己知彼，和老闆的溝通就不再是一樁痛苦的事了。
做銷售，當不成老總怎麼辦？
中國有現代意義上的銷售職業，和中國有現代意義上的市場經濟的年頭是一樣的，不過才十幾年、二十年，在之前計劃經濟時期的跑供銷的、改革開放之初的個體戶們和真正的市場經濟下的專業銷售大軍是有很大區別的，所以說，銷售作為一個專業化的職業門類，其實在中國形成和發展的時間並不長，這也就不奇怪在中國看到的銷售人員大多很年輕，因為包括我在內其實都屬於這第一代，不算老古董。
我在剛進外企的時候，就注意到了中國的從業人員遠比北美、歐洲的從業人員年輕，在我曾供職過的四家外企裡，每當銷售人員一起開會的時候，中國區的銷售人員最年輕；每當地區總經理開會的時候，我這個中國區的代表的歲數最年輕，就是因為我們這些人是中國市場經濟下的第一代人，而在國外已經是第若干代人了，老中青在一個團隊中都看得到。所以就會有這種問題，年輕的時候做銷售，歲數大了還做銷售嗎？哪能都當總經理、都自己創業當老闆？
銷售是一個專業化的職業，而不是一個職務，更不是一種層級，就像醫生，醫生是可以做一輩子的，不是當不了醫院院長、當不了主任醫師這醫生就做不下去了；就像工程師，不是當不了總工程師這工程師就做不下去了。中國這麼多年的文化傳統造成我們中國人的“官本位”思想是根深蒂固的，很多人的人生目標就是要做“人上人”，就是要管人，對職業生涯的期望也是把能否在職務和層級上提高看得最重。比如銷售人員常想，做了四、五年銷售，怎麼還不能當經理，還不能“管人”，就懷疑是否做到頭了，就疑惑今後怎麼辦；做了幾年銷售經理，帶一個小型的銷售團隊幹了一段時間，就考慮怎麼還沒有被提拔為銷售總監的機會，也懷疑這樣還能繼續幹多久。
其實，我本人就是這樣一個例子，幾次跳槽也都有這個原因，我是用七年的時間從銷售行當裡的學徒工做到外企在中國區的總經理的，但是十多年這樣走過來之後再反思，覺得這樣的思路是狹隘的、也是浮躁的。如果所有