己。而銳意創新的企業，對自己的業務定義是彈性的，充分發揮自身擁有的高技術交易和風險管理能力開創新產品、新服務的市場。
（3） 創造一項事業而不只是一項生意。
“知識經濟”時代，每個僱員都應該把自己從事的工作當作一項事業，切實感受到自己為他人、為社會正在做出貢獻，從而內心充滿自豪感。正如偉大的奧地利心理學家Viktofran…kl所說：“成功就像幸福，是不可被追求的，它必須是一個人獻身於一項比自身更偉大的事業時接著而來的、非故意的負效應。”
（4） 傾聽新的聲音。
如果一家公司要成為或保持領先，管理層必須給予三種人不同尋常的發言權。第一種是年輕的，或更準確地說是任何有年輕人的眼力的人。第二種是離公司總部最遠的分公司中的人。在公司邊緣的那些人，一般擁有較少的資源，所以，他們不得不更有創造性。第三種是新來的人，尤其是那些來自其他產業的人。
（5） 為各種思想營造一個開放的市場。
許多大公司的領袖羨慕矽谷的創業人，但是很少有高階主管想到他們怎樣才能把矽谷的創造精神氣質帶入公司，如何激發他們自己人的創業熱情。
（6） 為資本提供一個開放的市場。
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創新無極限和創新的十個規則（2）
風險資本家和大公司的CFO思想方法是不一樣的。在大多數的公司中，資本預算的目標是確保公司的每一項投資都有可預期的回報。但是在確保永遠不出問題的同時，這種資本預算的過程就給取勝的可能規定了上限。當商業概念的平均生命跨度是如此短暫時，公司要考慮那些與當前的戰略不一致的機會。
（7） 開放人才市場。
如果在你的公司中人才不可流動，你就根本沒有機會捕獲住新的市場。最佳的人才是屬於公司的，不是屬於某一個老闆的。經理們不可以拖住那些要試試新東西的人。
（8） 降低試驗的風險。
風險資本尋找進入障礙小的東西。他們不做許多極為大型的合併，而是做幾百個收購。做一項大的交易的風險很大。要把握好時機：是不是你正在購買一個其他人認為是退出時候的企業？
（9） 要像細胞一樣不斷分裂。
分裂和變異是成長的精髓，對公司來說也是一樣。任何公司在沒有生氣的時候都應該想到分裂成新的部門或新的公司，有很多公司就是靠的分裂不斷發展壯大的。
（10） 付給創新者優厚的報酬——驚人的優厚。
未來學家Jim Taylor說：“你需要一個對在業務中做出了非線性改變的人給予驚人的獎賞的傳統。人們必須清楚，驚人的創新是得到驚人的經濟報償的最有把握的方法。”
適應性創新，企業的長存法則
改革的總設計師、總舵手鄧小平早就定義中國要建設“有中國特色的社會主義”。企業也是一樣，在新時代的改革浪潮中只有適應性創新才有出路，必須服從結合當時當地的環境才能長存。
企業有兩種境界，一種追求生存，另一種是追求長存。
追求生存的企業更加關注市場佔有率、利潤、行業排名。“500強情結”就是典型的生存情節。
追求生存固然沒有錯，但其最佳結局只不過是“死得更悲壯”，讓更多的人關注、惋惜而已。多少市場佔有率第一的企業已經死亡，每年世界500強企業在10年後都有三分之一以上不見蹤影，那些在鼎盛時期賺得滿堂彩的企業大多在低谷時期賠得一乾二淨。就連被頻繁指控壟斷的微軟也如履薄冰，反覆強調自己“離破產永遠只有18個月”。
追求長存的企業，目標是“永續經營”、“長生不老”、“永不消亡”、“做百年老店”。
按照傳統思維“做大”、“做強”、“贏利”，只能達到企業的生存目的，而要達到長存目標，只有一個辦法：適應性創新。
所謂適應性創新，就是在過去賴以生存的環境接近終結的轉折時期，洞察並適應新的環境變化，透過創新生存。因此，長存企業必須具備敏銳的洞察力、頑強的適應能力和創新生存的能力。
經過適應性創新的企業，肯定已經發生了脫胎換骨的變化。也許企業名稱沒有改變，企業的內涵卻已經是全新的。
1997年亞洲金融危機帶來了企業生存環境的鉅變，曾經風光無限的韓國巨型企