在當前，只有繼續進行持續的、漸進式的機構改革，才是更好地解決問題的良方。外界的國際國內環境都在快速地發生變化，我們的機構改革也要快速地跟進，所以持續的機構改革就成了必然。
組織是指這樣一個社會實體，它具有明確的目標導向性和精心設計的結構與有意識協調的活動系統，同時又與外部環境保持密切的聯絡。反過來看，中國共產黨的這種機構改革，對我們的企業管理有很大的借鑑意義和參考價值。
這種變革還包括流程再造，是透過對業務流程進行根本的重新設計，帶動組織文化、結構和資訊科技的變革，以取得顧客服務、質量、成本和速度等方面績效。
第三章 思想建設鑄造組織之魂（23）
企業的組織結構不是一成不變的，它應該隨時根據市場和客戶的需要實施動態的組織變革，使企業永遠充滿活力。企業的組織結構唯有實施動態管理，才能使企業在激烈的市場競爭中永遠立於不敗！
在企業管理中，這種組織的變革還要包括產品及服務變革、戰略和結構變革、文化變革、技術變革等。
在發生下列情況時，組織變革也許就應該發生：決策遲緩或質量不高；組織不能創造性地對環境的變化做出反應；明顯過多的衝突。
組織必須快速行動，以便跟上週圍所發生的變化。組織必須調整自身，這種調整不是偶爾的，而應該是持續不斷的。大型組織必須設法能像靈活的小組織那樣行動。有許多環境因素驅動著組織做出重大的變革。技術進步、國際經濟一體化、國內市場的成熟以及社會主義國家的經濟轉型等帶來的強有力影響促進了全球化經濟的誕生。經濟的全球化進而影響到每一個企業，不論規模大小，它們不僅擁有更多的發展機遇，也面臨更大的威脅。
變革，而不是穩定，成為當今的準則。
8。 精兵簡政提升組織效率
毛澤東曾向中國大眾推薦過一本小冊子——《官場病——帕金森定律》，該書由英國著名歷史學家諾·帕金森教授透過長期調查研究寫成。帕金森教授對於機構人員膨脹的原因及後果作了非常精彩的闡述：一個不稱職的官員，可能有三條出路：第一是申請退職，把位子讓給能幹的人；第二是讓一位能幹的人來協助自己工作；第三是聘用兩個水平比自己更低的人當助手。書中寫道：
這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利；第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令，他們不會對自己的權力構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮於事、相互扯皮、效率低下的領導體系。
早在1941年12月17日，中共中央就發出《關於太平洋戰爭爆發後對敵後抗日根據地工作的指示》，提出必須普遍地實行“精兵簡政”。在當時，由於日偽對抗日根據地實行大規模的殘酷“掃蕩”，抗日根據地明顯縮小，財政經濟極端困難。在這種情況下，必須相應地縮小軍政機構，才能克服物質困難，以適應戰爭的需要。
在11月召開的陝甘寧邊區第二屆參議會第一次會議上，當時米脂縣參議會議長、開明士紳李鼎銘等11人便有針對性地提出了“精兵簡政”的主張。中國共產黨對此主張立即採納，並於當日起開始在各抗日根據地內廣泛施行，中共中央指出：為進行長期鬥爭，準備將來反攻，必須普遍地實行精兵簡政；精兵簡政，節省民力，是目前迫切的重要的任務。
此後，中國的歷屆領導人都進行了精兵簡政工作。改革開放30年來，中國政府就先後進行了5次大的行政改革。尤其是1998年開始的政府機構改革，透過轉變職能、理順關係、精兵簡政、提高效率，使中國基本改變了傳統計劃經濟時期形成的行政管理體制和組織機構，並逐步形成適合社會主義市場經濟需要的行政管理體制框架。
政治學中有這樣的命題：在一個政治結構中，層級越多、人數越多，有效性反而往往越低。同樣，在企業管理中，也需要“精兵簡政”，避免人浮於事的現象。
根據彼得原理，在層級組織裡充滿了“排隊木偶”現象，也就是說每個人都將晉升到自己不能勝任的階層。如果他目前還能勝任，只是說明他還未升任至自己不能勝任的階層。例如，如果將一個一流的中層人才提拔到高層的位置，他很可能會變得很不稱職，甚至會變成一