走向集團化（3）
湖南廣電的資本運作，為我國傳媒產業的發展探索了一種新的發展模式，具有重大意義。當然，也存在一些需要解決的問題，如局臺之間存在潛在衝突，集團內部關聯交易較多，管理上需進一步提高等等。
·上海文廣集團：資源整合，強局獨臺
成立於2001年4月，是全國惟一的文化、廣播電視合一，綜合實力最強的地區傳媒集團。在葉志康、黎瑞剛、朱永雷等新銳領導的率領下，上海文廣新聞傳媒集團近年的不俗表現有目共睹。其主要特點有：
思路清晰：五句話工作思路，十個方面集中統一管理和六個方面的分離
五句話工作思路：以宣傳為中心，以影視創作為重點，以事業發展為基礎，以隊伍建設為保障，以加強管理為著手點。
十個方面的統一管理：統一全域性發展規劃管理、宣傳管理、影視節目資源管理、全域性技術管理、國有資產管理、財務管理、基本建設管理、組織人事管理、外事管理、物業管理。
六個方面的分離：政企分離、宣傳與經營分離、製作與播出分離、經營性國有資產與非經營性國有資產的分離、創作製片與製作生產分離、有線網臺分離。
強局獨臺：
上海廣電對下屬單位的控制是極為有力的，表現在對人事、財務、宣傳等十個方面的控制和對一些規章制度實施細則的監督。另一方面，各下屬單位又是有獨立經營權的，因此上海各臺的資源開發都較為充分。
理念創新：
在〃全域性統一〃的基本思路指導下，上海廣電大膽進行觀念創新，並總結出管理上的四條基本概念：即統一的理念、競爭的理念、成本的理念、創新的理念。
此外，上海文廣集團以上海東方明珠股份有限公司作為融資出口。
總之，上海文廣新聞傳媒集團透過設立明確的發展目標，明確的集團化管理框架下的經營理念，步步為營的發展戰略，統分結合的機構設定，管理體制的推陳出新等，實現了資源的整合，形成了強大的競爭優勢。當然，存在的不足有合力有餘，活力不足，激勵機制需完善等。
面對新的一年，上海文廣新聞傳媒集團總裁黎瑞剛先生充滿信心地表示：上海文廣在媒體領域正在逐步形成從廣播電視媒體向平面媒體、新聞媒體領域的結構搭建，而其最終目標是要打造一個一流的傳媒與娛樂集團。
為此，上海文廣將逐步實現兩個轉變，即從〃為播出而製作〃轉向〃為市場而製作〃，以及從一個地方性的廣播電視播出機構逐步轉變為一個面向全國、乃至海外華語世界的內容提供商和內容發行商。上海文廣將立足上海、服務全國，提升其內容產品的生產能力，尤其是原創能力，以及對內容產品的整合能力和營銷能力，致力於品牌的塑造和資源的整合上，多媒體的覆蓋上和產業鏈的延伸上，在新技術的利用上，更重要的是要在體制、機制創新上面，探索中國特色的媒體產業發展之路。
除了傳統的電影片道的不斷改造以外，上海文廣新聞傳媒集團在新媒體和跨媒體發展上衝勁十足。目前，集團經營的數字付費節目近110套，其中32套是集團自制或者購買後重新包裝的節目。上海文廣已與上海移動、江蘇移動合作推出〃東方龍〃手機電視，並與###合作，推出了〃東方影片〃網路電視。同時，在〃第一財經〃電影片道和廣播頻率成功播出後，上海文廣又與報業集團合作推出《第一財經日報》以及媒體衍生產品〃道瓊斯第一財經中國之指數〃。今後，上海文廣還可能利用〃第一財經〃這個品牌進入雜誌、網路，甚至通訊社。
中國電視業對上海文廣新聞傳媒集團的發展動向高度關注。
·中央電視臺：一手託兩家，宣傳經營並舉
作為中國最大的電視機構，雖然沒有正式掛牌，其實中央電視臺的集團化、產業化發展走得最早、最遠，已經形成擁有巨大規模和相對完整媒介產業鏈的媒介集團格局。業內人士都知道，中央電視臺實際上是由兩大部分組成的，即一部分是中央電視臺本部，另一部分是中國國際電視總公司、中央數字電視傳媒有限公司等一批產業公司。中央電視臺本部主要負責16個頻道的宣傳、管理，300多個各類欄目的製作、播出，主要廣告經營等工作；而中國國際電視總公司、中央數字電視傳媒有限公司等機構則主要從事中央電視臺相關產業的開發、經營、管理和付費電視、網路電視等新媒體業務的開發運營工作。中央電視臺本部屬事業性質，其所屬公司