的組織和管理外部資源的能力，去調集它們的力量，使之有著共同的節奏，為著共同的目標而努力。
傳統的企業流程由內部負責流程運營的管理部門來負責監督，它們的職責是協調各部門的工作。但是在輕公司組建的利益聯盟中，組織者則是由一家企業來擔當，扮演主要的協調和資源調配工作，並且從藉資源增長中受益。
PPG的多米諾骨牌
同樣，在PPG的隕落過程中，最先引發危機並導致一系列多米諾骨牌效應的，是PPG對襯衫質量的失控。
PPG在剛出道時，李亮雄心勃勃，希望能做價值鏈的中樞，拯救過剩的服裝製造業。實際上，早期的PPG的確也在這麼做，包括要將上游的布料供應商和生產供應商納入一個閉環的供應鏈體系，透過IT系統的互聯互通，打造一條快速反應的供應鏈——和企業自身的供應鏈不同，PPG是要將企業邊界之外的製造商、布料商都吸引到一個大體系中，使得他們擁有和自己共同的供應鏈節奏。
然而，令李亮始料未及的是，在中國大量中小企業管理能力並不高的情況下，生產和質量監測都外包出去，企業將喪失掉對外部資源的控制權，最終引發危機。
2007年5月，PPG的一批面料出了問題，導致襯衫出現褪色、縮水大等問題。令PPG驚訝的是，網際網路的放大效應超出了其想像。
在PPG的商業模式中，最核心的是減少了中間商的環節，並且透過IT技術控制住了上游供應商，打造出一條快速反應的供應鏈，下游是輕資產的無店鋪營銷方式。但是PPG的兩條核心鐵律卻像雙刃劍——過快的速度令其對質量難以掌控，而輕型的銷售渠道，則削弱了客戶體驗、以及企業與客戶面對面交流的過程。