學員上臺說完了話而沒有鼓掌之後，我們就覺得上課的氣氛不對。說話的人說得無精打采，聽的人也不注意，而且顯得不安。卡耐基課程所特有的相互鼓勵的氣氛完全沒有了。因此，最後我說：‘為了表示你們對說話的人所說的事很有興趣，在每個人說完之後你們就悄悄地以指頭敲指頭。'你一定沒有見過這種無聲但是熱情的鼓勵行動。卡耐基課程的精神又回來了。”
在排定的演講之外，卡耐基課程還要求學員練習即席演說。一家大保險公司人力發展部經理詹姆士·索爾休指出這種訓練給了他很大的幫助。他說：“一次我去參加我們公司的一個部門的會議，我原以為只有三、四個人，但是當我到達會議室時，那裡卻有二十五個人。他們等著我發表演講，而介紹詞只有'這是詹姆士·索爾休'這麼一句話。幸好我走的門是主席位子的另一頭，我要走一小段距離才能到講臺上，這幾鈔鍾對我確實有點幫助，但是我必須指出，在卡耐基課程中所接受的即席講話訓練培養了我的信心和方法，因此我直接走上臺去，而且講得很好。”
發表談話並不是卡耐基課程幫助人們改進溝通的唯一方法。另一種方式是集體溝通，例如開會和集會等等。
卡耐基課程最主要的一點是教導學員知道如何很快地就談到要點，並且鼓勵別人避免在會議中浪費時間和唇舌。課程中所教的就是西蒙——舒士脫公司董事長尼昂·沈京所研究出來的公式。
“十五年來我差不多每天要用掉一半的時間在舉行會議和討論問題上。我們該做這件事還是那件事？還是什麼都不做？我們會激烈地爭辯。在座位上扭過來轉過去，或走來走去，吵個不停，然後又是這麼一套。到了晚上，我已經筋疲力竭……最後我設計出一套辦法，消除了這一切。我用這一套辦法好多年了，效果很好。大力增進了我的效率、我的健康，以及我的快樂……”
“秘訣是這樣的：首先，我立刻拋棄我已經在會議中用了十五年的程式——那就是開始時由有問題的同事詳細說明問題所在，最後他再問'我們該怎麼辦？'其次，我訂出一個新的規定——就是誰要在會議中提出問題，必須事先寫下來，並且給我一份報告，報告中必須涵蓋四個問題：
〃問題一：問題是什麼？
（過去我們會在會議中花去一、兩個小時，大家還不知道真正的問題究竟是什麼。以前我們討論問題討論得滿頭是汗，卻沒有人花點工夫把問題寫下來。）
〃問題二：造成問題的因素是什麼？
（我回顧過去好多年的時光，非常驚訝於我在會議中竟然浪費了那麼多時間，而沒有想到清楚地去找出問題的根源。）
〃問題三：有什麼可能的解決辦法？
（在過去，會議當中一個人提出解決方案，另外一個人就會跟他辯論，大家最後爭得面紅耳赤。等到大家都弄清楚了，而在會議上，卻沒有人記下解決問題所該做的事。）
〃問題四：最佳的解決辦法可能是什麼？
（在過去，會議中很多人為一個問題傷了半天神，但是卻沒有考慮可能的解決方案，並且把它寫下來。）
“現在同事很少向我提出問題。為什麼呢？因為為了答覆這四個問題，他們必須先把情況弄清楚，並且慎重考慮過他們的問題，這樣他們會發現原來的問題中，有四分之三根本就不需要來跟我商量，因為適當的解決方案已經自然地從他們腦袋裡跳了出來，就象麵包片會自動從烤麵包機裡跳出來一樣簡單。就是需要來跟我商量的問題，花在討論上的時間也比以前少三分之二，因為我們循有程式而合邏輯的途徑來思考，自然就會得到合理的結論。”
卡耐基課程中的會議也是按這些原則來舉行。宣讀解決問題的原則只是第一步。然後班上選一個問題，學員回家去把這四個步驟應用在問題上，到下一堂課再把問題解決。教師引導他們怎麼樣清楚而有力地表達出他們意見，如何聆聽和評鑑其他學員的意見。
很多公司現在已經把這種公式列入他們的標準作業程式中。這不僅可以用於會議，也可以用於組織中任何問題的相互溝通。
卡耐基喜歡尋找並接受嚴厲的挑戰，而他更喜歡和工程師在一起工作。〃工程師專心沉潛於無生命的東西，你如何把他們改變為管理人的經理呢？〃他在紐約一個工程師會議中提出這個問題，〃和其他類別的人相比，我更喜歡教工程師。〃他說。很多僱有技術人員的公司都同意卡耐基的看法。這些技術人員頭腦裡裝滿了觀念和創意，能用來改進他們和人溝通的能力，讓他們把