的，所以其對人才要求也是苛刻的。這樣的要求，逼迫著楊元 慶一方面要做市場文章，價格的、渠道的、產品的、廣告的；另一 方面還要做成本文章，採購的、費用的、流程的。今天回過頭去 看，楊元慶由一名年輕的事業部總經理，轉變成為一名管理數百億 元銷售收入的企業總裁，這個時期和這種苛刻的要求提供了極大的 鍛鍊。也同樣，假如聯想集團沒有從1993年起就開始實施它的 “類事業部體制”組織變革，1996年柳傳志就無法對楊元慶提出這 樣的要求，楊元慶也無法完成這樣的任務，因為組織條件不具備。
從這樣的事例去認識，可以看出聯想集團是一個沒有“天花板”的 企業。也可能它內部的某些員工碰到過“天花板”，但那是聯想集團局 部的問題，或者也可能是某些員工自身的問題。從整體來看，聯想 集團從來沒有碰到過“天花板”，這裡面的主要原因是首先它能夠保持 不斷的業務增長。舞臺大，演員的空間才夠大。其次是聯想集團能 夠保持不斷的變革。在這樣的變革中，它能夠讓很多人有更大的目 標和新的角色要求。柳傳志自己有更大的目標和更新的角色挑戰， 他總能有更富挑戰的工作內容，也能夠根據這種新的工作內容來調 整自己的工作方法，這就使得楊元