過一臺臺產品的銷 售收回投資。即便它們不考慮財務成本，也無法降價，因為每臺彩 電至少60％以上的元部件需要從日本企業那裡購買。這些日本的零 部件企業不給它們降價。北京這家企業只有無奈地任由事態發展， 不管怎樣努力也無濟於事。此後一些年，29英寸彩電在中國城市迅 速普及，但北京這家老牌彩電企業卻江河日下，雨打風吹花落去， 漸漸消失。
這是一個經典的商業博弈故事。在這場博弈中，我們的企業無 疑處於弱者的位置，並且看上去我們幾乎虛弱到任人宰割的地步。
我們不能把所有的敗因悉數歸罪於北京這家企業，有一部分原因是 當時我們國家彩電基礎工業的落後所致。那麼多零部件需要從日本 企業採購，當然會受制於人。在這一點上，後來的中國彩電企業要 幸福許多。中國彩電的基礎工業日漸完善，新的中國彩電廠家比他 們的前輩有了更多的底氣，他們在競爭中有了更多的主動。
中國彩電行業在這個時候的變化，不是一個一般意義的拐點， 它是一次行業的大轉折。在已經過去的20多年中，如此重大的行 業性轉折我認為只有兩次：一次就是20世紀80年代末90年代初 的，那是一次大的市場轉型，由賣方市場轉向買方市場；還有一次 就是從21世紀開始，我們此刻還在經歷之中的，這是一次行業性 的技術突破。上一次是中國彩電企業由弱到強並最終在本土市場壓 倒洋品牌的過程；而這一次卻開局不利。
TCL集團在那一次大轉折時，以他們的大智慧實現了他們的崛 起，而北京那家老牌企業同樣也有行動，但卻衰落。這其中的差異 在哪裡？我想可能差異是兩點：第一點是對行業變化的理解差異。
TCL集團因為此前沒做過彩電，它是個局外人，因此反而旁觀者 清。它把彩電行業的這次變化理解成產業轉折，因此，它的策略就 是“先做市場，後做工廠”；而北京那家企業本身就是老牌彩電公 司，身在廬山，它可能把這次行業變化理解成一次產業進步，所以 它就引進一條生產線，致力於高階產品。TCL集團也做29英寸彩 電，去滿足那些沒有很強購買能力但又想看大螢幕彩電的家庭需 要。它們之間的第二種差異是策略方面的。TCL集團“先做市 場，後做工廠”的結果是什麼？一是輕資產，它的財務負擔很輕；二 是很好的銷售現金流。這使得它能夠在進入彩電領域之後的相當長 時間裡，非常專注地去打造品牌、建立渠道等等，同時它非常靈 活，沒有太多包袱。而北京的這家企業一上來就是沉重的財務負 擔，並且採購又受制於人，負重很大，致使它最終沒有能夠贏得這 個拐點。
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第26節：第八章（1）
第八章
舊的不去，新的不來
第八章 舊的不去，新的不來
行動創造豐收，顛覆需要實力。新技術、新業態、新規則是所有追趕型企業改變歷史、超越對手的競爭武器。
在我的公司裡，有一句話是所有員工必須記住的，包括我們的 一些客戶，他們也對這句話印象深刻，這句話就是“行動創造豐 收”。我們公司的名字就叫做豐收，這句話是我用於告誡自己的座 右銘。因為大多數文人都會有比較強的理想主義色彩，他們好思 考，說得多做得少，我自己也難免這樣，然後就用這句話提醒自 己。後來之所以成為公司的訓條，原因在於豐收公司是一家諮詢公司， 公司裡面也集合了一批教育背景很好、學歷很高的人，我身上的毛 病他們或多或少也有。於是，我就把這句話送給他們，然後就變成 了公司訓條。
湖南遠大集團的董事長張躍先生，是一個始終保持著高度激情 的行動者。在我所有見到他的時間裡，始終看到他在充滿激情地推 廣他的環保節能思想，以及他的燃氣中央空調。他的行李中始終會 有一些產品宣傳資料，那些資料都是很普通的紙以及很普通的印 刷，能夠體會到一種節約精神。考慮到能夠擁有私人商務飛機以及 遠大集團很強的盈利能力這樣一些因素，張躍的節約精神一定會令 很多人欽佩。在這些產品資料上印有大量的資料，主要是對比燃氣 中央空調與用電中央空調，結論是燃氣中央空調的使用經濟性大大 優於用電的中央空調。為了表明這些資料的可靠性，資料中還列舉 了全國各地近百家知名的酒店、寫字樓以及權威的政府機關辦公樓 等等，那些都是遠大空調的客戶。張躍試圖在全國普及他的環保思 想。這樣，他的燃氣中央空調才會獲