接下來，瓦格納丟擲了自己的行動計劃。首先，他會整頓銷售和市場業務，並立刻展開新一輪銷售大戰以提高銷售業績，減少庫存量。接下來，通用汽車將加快其關鍵性新產品的開發速度。T…900是一款全新的產品，這將是通用汽車對回報率最高的皮卡和SUV進行完美詮釋的產品。最後，瓦格納將親自負責北美地區的日常運營。
副董事長鮑勃盧茨以及集團副總裁加里考格爾都將從現任職務上調離。他們兩人都沒有在工廠運營、供應商管理、各個層面的銷售業務、市場推廣以及員工溝通等方面取得任何出色的業績。更為糟糕的是，這兩個人的人品也有問題。通用汽車的其他高管無不對二人爭名奪利的表現嗤之以鼻，此前這兩人還在車展的記者招待會上為了爭搶舞臺中間的位置鬧得不可開交。
表面上，盧茨表示自己毫不介意，他聲稱自己熱烈歡迎瓦格納來替代自己管理數萬名北美員工的日常瑣事。但是私底下，他卻十分不滿，並開始以戲謔的口吻稱瓦格納為“我們的總司令”。不過，作為一名前海軍陸戰隊戰鬥機飛行員，盧茨絕不會違抗上級的指令，他也完全贊成加速開發T…900的決策。皮卡和SUV為通用汽車帶來的價值遠遠超過了其他各種車型的銷售總額。第二天一大清早，盧茨便離開了自己在密歇根州安阿伯郊外的家，在不遠處的飛機場乘坐自己的私人麥道MD…500型直升機，以每小時150英里的飛行速度前往位於底特律北部沃倫市的巨大的通用汽車技術中心上班。他當天的第一場會議是與T…900開發團隊的24位工程師和規劃師交談。事情似乎有些不同尋常，因為盧茨很少會召集這樣的緊急會議。
“我們可以提前幾個月生產出這些卡車嗎？”盧茨問開發團隊的成員，“告訴我不能提前生產的原因是什麼，然後告訴我，怎樣做才能掃清這些障礙？
T…900開發團隊的負責人加里懷特使勁兒嚥了一下口水。要想讓如此罕見的複雜專案提前完成的話，設計人員、工程師、供應商等所有人都必須加快工作速度。除此之外，複雜的安全性和耐久性測試程式需要徹底廢除，然後加緊重新制定。但是懷特知道，與其強調困難，不如說出一個對方愛聽的答案，儘管這個答案並不是盧茨所想要的。“我們能做到，”懷特說，“這就像指揮交響樂，只要讓大家都加快演奏速度就行了。”
但是他追問，在通用汽車研發和測試實驗室裡，還有其他一系列計劃被安排在T…900之前，這些計劃應該怎麼辦呢？盧茨表示這完全沒有問題，他會親自確保T…900的首要位置。“就像你乘坐輪椅去迪士尼樂園玩，”他咧了咧嘴笑道，“你總是可以插隊提前入場的。”
第7節；
然而即便在新的時間表框架下，這些車輛仍然需要至少一年的時間才能正式推向市場。而眼下通用汽車嚴重缺乏現金，這個秘密已經不能再繼續掩藏下去了。
2005年3月16日，瓦格納透過新聞專線釋出了一篇名為《通用汽車調整收益預期》（以下簡稱《收益預期》）的新聞。他在新聞稿中表示：“顯然我們在北美地區遭遇了前所未有的挑戰。”然而真正爆炸性的訊息是通用汽車的收益預期。通用汽車2005年無法完成剛剛在一個月前承諾的每股收益4~5美元的目標，公司還預計2005年的第一財季將會出現高達10億美元的虧損。
美林銀行的資深分析師卡塞薩指出：“這就是所謂的糟透了。”
通用汽車的股價立刻上演了自由落體。當天收盤時，其股價大幅下跌14％，報收於29。01美元—這是該公司11年以來的最低收盤價，也是自1987年股市大崩盤以來通用汽車股價單日跌幅最大的一天。投資者的恐慌不斷蔓延，無情地將道瓊斯工業平均指數拉低了112點。所有在1月份向客戶提供過操作建議的分析師都感到被欺騙了。卡塞薩曾在20世紀80年代出任通用汽車產品規劃師一職，他聽聞此訊息後急忙加班加點地趕出了對通用汽車的最新分析報告。他在報告中指出：“我們預計隨著該公司市場佔有率的加速下滑，其收益及現金流將會受到持續的重大影響。”然而這段評價瓦格納及其公司的言論其實是經華爾街審查以後的和諧版。卡塞薩的實際言論是：“這幫傢伙總是自以為是，覺得自己做得挺不錯，但是長久以來都沒有養成兌現承諾的習慣，他們從來都不履行承諾，從來都是言行不一，不負責任。”整個市場充斥著怒火，通用汽車的這一行為是不可饒恕的。當瓦格納在和分析師舉行電話會議時，問題便如連珠炮一般向他猛烈開火