是就繞行到鄰近的道烏拉吉里峰。後來又再次改變路線，選擇從北安娜普魯納峰的冰川登頂。在不斷改變登頂路線時，赫爾佐格避開了雪崩的襲擊，繞過了裂痕累累的冰川，而且還發現了一座橫跨冰塔的冰橋，並把他命名為“雪鐮橋”。
赫爾佐格在攀登安娜普魯納峰時明顯表現出“發現推動型”的計劃能力和適應能力。這些能力與經營企業所需能力非常相似。在《只有偏執狂才能生存》一書中，安德魯·葛洛夫寫道：英特爾公司的創立、成長、近乎失敗，以及最終成功都是對公司的重要考驗，或者說是轉折點，而且公司的生存就依賴於此。同時他還講述了1985年英特爾公司所面臨的一個重要考驗。當時成本較低的亞洲製造商正把美國製造商從半導體儲存器市場中趕出去。而英特爾公司在這一市場中佔據領先地位，直到那時其營業額的絕大部分還來自於這一市場：
在將近一年的無所作為後，在我的辦公室裡，我與公司的董事長兼CEO戈登·摩爾探討當前的困境。我們的情緒很低落。我轉向戈登，然後開口問道：“如果我們都被解僱，董事會聘請一名新的CEO，你認為他會怎麼做？”戈登毫不遲疑地回答道：“他將帶領我們退出儲存器市場。”聽了他的話，我驚呆了，目光直直地盯著他，然後說：“那麼我們兩人為什麼不走出去，然後再回來親自做這件事呢？”
葛洛夫和摩爾透過退出儲存器市場，不僅保全了公司，而且還使得公司成功轉型，從以前的市場中解脫出來，去關注當時新興的微處理器市場。現在微處理器已經成為計算機行業裡最為重要的元件。
葛洛夫所描述的英特爾的動態變化過程，對於處於發展初期的企業來說是再普通不過的。有時，這一變化過程會使得目的地與原點大不相同。1918年，松下建立時生產的是電動腳踏車的車燈。1928年，摩托羅拉成立時生產的是汽車收音機。1930年，得州儀器建立時生產的是石油行業所使用的地質勘探儀器。
松下、摩托羅拉、得州儀器發展到今天，已經今非昔比。每一家公司都發展了自己的專業領域，並且不斷學習，使公司能夠迅速應對威脅，順應不斷發展的商業環境。20世紀20年代，松下一邊關注腳踏車車燈的生產，一邊構建了零售分銷能力、消費品營銷能力以及電子產品的設計和生產能力。到了30年代，松下就利用這些能力進軍電烙鐵、家用加熱器、電池、無線電和映象管市場。到50年代電視興起時，松下已經作好了充分的準備。透過鬆下品牌，它已經發展成為世界領先的電子消費產品公司。30年代時，摩托羅拉不斷鞏固它在移動無線電方面的技術。在二戰期間以及二戰之後，摩托羅拉成為各種整合通訊裝置的製造商。80年代時，摩托羅拉發現了手機市場的巨大潛力，然後迅速採取行動，到90年代就成為手機的主要供應商。得州儀器最初生產的是地質勘探裝置，因此它利用自己在地震學方面的技術優勢，先在二戰期間向軍方提供雷達和聲納，從1952年又開始提供電晶體無線電裝置。到70年代，得州儀器在矽製成品方面建立了自己的霸主地位。80年代，得州儀器繼續調整其業務，開始關注數字訊號處理器，應對亞洲製造商所帶來的威脅。
英特爾、松下、摩托羅拉和得州儀器，這幾家公司從最初建立一直到成為各自行業的領頭羊，都採用了類似的不斷尋找目標的戰略。它們樹立了自己的核心競爭力，隨著市場的變化，不斷評估和調整前進的路線。當重大機遇出現時，它們利用各自的核心優勢，快速採取行動，鞏固其市場領先地位。
直到今天，在遇到戰略性轉折點時，分辨方向的能力以及平衡明確目標與適應能力仍然非常重要。在風和日麗、視野清晰的條件下，登山者可以使用視野中較遠的點作為導向標，只須警惕路線中的裂縫和附近的其他障礙物。然而，在暴風雪肆虐、視野狹窄的情況下，登山者就不得不循著路線導向標盲目前行。縮小目標的能力和適應能力也同樣適用於急劇變動時代中的公司。2000年納斯達克股市崩盤，造成所有技術市場強烈震盪，迫使各個公司削減成本，完善公司戰略。也許能倖存的公司將發生巨大的變化，但是其核心競爭力和遠景目標必須堅不可摧，這是公司發展壯大的基礎。
在攀登松鼠山繞多風角前行時，我們異常小心，既要避免以前經常發生雪崩的路線，又要躲開掩埋在積雪之下的明暗裂縫。當我們登上摩托山向西坡山脊爬去時，山坡變得更加陡峭。無法在裸露、狹窄的山脊上搭建帳篷，我們就挖雪洞，快速地安營紮寨。鑽進“冰房