片，以滿足康柏的要求，同時說服蓋茨為康柏電腦開發軟體。康柏利用其恰到好處地進入行動式電腦市場的時機、行業中的夥伴關係以及經營架構的優勢，僅用4年時間就使其銷售額猛增長到10億美元。
康柏公司的發展表明公司行為準則可以促進新建公司的迅速成長，3M、樂佰美、迪斯尼、微軟和英特爾等公司的發展則證明久負盛名的公司也能保持創新的文化。這些公司每年推出的新產品為它們帶來相當可觀的營業額。它們發現，行為準則可以透過流程加強公司的創新，從而不斷將新的思想融入新產品和新服務中去。
在美國，持續創新的最好例子也許非3M公司莫屬。1937年，時任3M公司CEO的威廉·麥克奈特建立了中央研究實驗室。從此，3M走上了先積累專業技術特長，然後再利用這一知識發明新產品迅速實行商品化的道路。例如，在最簡單的膠帶業務中，3M就發明了三百多種產品，其中包括充滿商機的電工膠粘帶、反光帶、磁帶、寬幅膠紙帶和透明膠帶。經過不懈的研發努力，3M希望從過去5年所發明的新產品中獲得至少25％的銷售收入。
3M創新的核心是“主要使用者”流程，即尋找市場中處於前沿的公司和個人，與之相互學習，共同開發產品。3M的專案小組經常深入目標市場，依照金字塔式的專門知識架構尋找主要使用者和專家，首先是目標市場，然後擴大到其他關鍵領域。例如，3M的醫療成像小組首先找到放射專家，透過他們又找到了半導體成像專家和模式識別專家。3M公司經常舉辦各種“主要使用者”研討會，聚集相關領域的專家、產品開發商、營銷人員、技術人員和產品製造人員，瞭解主要使用者的要求，獲得新產品的創意。之後3M努力把精心挑選出來的主要使用者轉化為早期的接受者，透過他們測試並完善從“主要使用者”流程中創造出來的新產品。
2000年12月份，當詹姆斯·麥克納尼執掌3M公司時，他所面臨的挑戰是：在不犧牲公司創新文化的同時，改善公司的收支狀況。除了成本控制以外，麥克納尼簡化了1500種產品的研發過程，並把研發費用投入到最具潛力的專案中，以此來加速3M的創新過程。雖然麥克納尼所提出的計劃目前還屬於“在製品”，但是它們揭示了財務紀律、流程和創新之間的良性矛盾。
在隨後的兩天裡，我們沿著西坡山脊把補給運到高海拔營地。我們的探險活動已持續兩週了，探險隊中的每一對搭檔都磨合得很好，形成了固定的慣例。當穿越山脊中最狹窄的一段時，領攀隊員負責用冰樁作為固定物，保護自己和搭檔的安全。而跟攀隊員負責把冰樁收集起來，在中間休息時把冰樁交還給領攀隊員。我們每攀登一步都必須把冰爪踩實，好讓自己牢牢地固定在腳下冰雪裡，同時把雪鎬深深地插到冰雪中，以保持身體的平衡。我們十分重視這些行為準則，這可以幫助我們趕走高山反應所帶來的倦怠。一週前，一名經驗豐富的領攀隊員不可思議地解開繩索去救自己的同伴，最終導致兩人墜山而亡。回想這一不幸事件，我們認識到攀登早期所進行的常規訓練在我們最需要它時發揮了重要的作用。
速度和準備
在20000英尺的高度攀登：速度和準備
攀登，攀登，呼吸。攀登，攀登，呼吸。如果在這個高度攀登時保持節奏，你就會發現整個過程是多麼的簡單。停下來休息是我們在攀登麥金利山時的老朋友和長期的夥伴。
在登山隊離開託奇那小鎮時，每一個登山隊員身上揹負有100磅重的食品和裝備。我們預計將在麥金利山最多呆一個月。當空氣變得更加稀薄，山坡變得更加陡峭時，身上的揹包也好似更沉重，攀登的速度也放緩了。爬過第二營地後，我們就把身上揹負的物品分開，採取了下列做法：先把第一部分物品，通常是現在用不著，以後才會用到的食品和汽油，運送到更高的地方儲藏起來，然後返回營地過夜。第二天早晨撤營，沿原來的路線找到儲藏地點，而後用第二部分物品中的裝備安營紮寨。只要天氣允許，這種持續兩天的攀登步驟可以減輕負擔，使我們能夠更好的適應高山的氣候條件。透過這種方式，我們分別在9500英尺、11000英尺、14000英尺、16000英尺和17200英尺處建立了營地。
查爾斯·休斯頓博士是研究高山反應對人體生理機能影響的早期權威。他也是一位狂熱的登山愛好者，首攀過阿拉斯加的福克拉山。二戰期間，他在一份研究報告中這樣寫道：“從生理學的角度來講，攀登珠穆朗瑪峰不會給人帶來很大的影響。”三十