高玩具，但不怎麼喜歡這個實驗。”查德聳了聳肩回答說。他把錢塞進錢包，馬上離開了房間。
實驗結果表明了什麼呢？喬和“有意義”一組的其他參與者平均每人裝配了個樂高勇士，作為耗費時間的補償，每人平均拿到美元的回報。儘管隨著數量增加，他們裝配每個機器人的報酬降到原來的一半以下，他們中65％的人還是選擇繼續幹。與此相對，“西西弗斯”那一組的人很快就停工了。平均起來，這一組每人裝配了個機器人（相當於另外一組的68％），每人拿到了美元。“西西弗斯”一組的參與者中只有20％的人裝到了該組平均數的1/2以上。
除了比較兩個組的參與者裝配樂高勇士的數量以外，我們還想看看每個人對樂高玩具的喜愛程度，以及對持續工作時間的影響。總的來看，人們會預期對樂高玩具越喜歡的人，裝配的玩具機器人數量就越多。（我們透過對比上面兩組數字的相互關係來衡量。）事實的確如此。但同時我們發現兩個組裡喜愛遊戲程度與持續工作時間的關係卻不相同。在“有意義”一組，二者的相關程度很高；而在西西弗斯一組，相關程度幾乎等於零。
上面的分析告訴我們，如果你找的人喜歡某一事物（說到底，這些報名的實驗參與者主要是因為他們的任務是組裝樂高玩具），你把他們放在有意義的工作條件下，他們從這個活動中得到的快樂會成為影響他們努力程度的主要動力。相反，如果你把有同樣熱情和慾望的人放到無意義的工作條件下，就非常容易扼殺這項活動在他們心中引發的快樂。
假想你是個諮詢師，參觀兩個樂高生化勇士生產廠。第一家工廠的工作條件與“西西弗斯”條件（很可悲，這與許多工作單位的建構區別不大）非常相似。你觀察了工人的行為， 你很可能會得出結論：工人們不太喜歡樂高玩具（或者他們還有些厭煩）。要讓他們繼續從事厭倦的工作就必須有金錢的激勵，而且一旦工資下降到某一水平之下，他們馬上就不幹了。你把這一結果用Power Point軟體製成報告向公司董事會演示，你向他們說明如果每一件產品的工資含量下降，僱員的工作積極性消失得非常嚴重。你由此進一步得出結論，如果工廠要提高生產率，必須大幅度提高工資。
你接著參觀了第二家樂高勇士工廠，這個廠的建構與實驗中“有意義”一組更加相似。你可以想象，對於工作的繁重性質、工作的快樂、持續工作所需要的報酬水平，你得出的結論與第一個工廠相比，會有什麼不同？
你願意組裝多少個樂高玩具？（4）
這項“諮詢”實驗其實我們已經做了。我們請實驗參與者們估計過兩個工廠的生產率有何不同。他們的估計基本上是正確的，即“有意義”條件下的產量比“西西弗斯”條件下要大。但是他們對於兩者的差別程度估計不足。他們以為“有意義”一組不過每人能多裝一兩個機器人，但事實上是平均多裝個。這一結果表示我們能夠認識到意義，即使它表現得不是很明顯，也能對積極性產生影響，但我們對它的力量估計遠遠不足。
從這個角度來看，我們把樂高玩具實驗的結果當做現實工作來考慮一下。喬和查德同樣喜愛樂高玩具，報酬也一樣。他們都知道裝配的成品不會長期存在。唯一的不同在於喬可以保持一種幻覺，以為他的勞動是有意義的，因此就能高高興興地繼續裝配玩具。查德則相反，眼看著自己裝好的機器人被一塊一塊地拆掉，讓他認識到自己的工作毫無意義。①即使與查德一組的參與者也明白自己做的這一切純屬無聊—他們不過是拿樂高部件組裝東西，而不是設計攔河大壩、搶險救人，或者發明新藥—親眼目睹自己的產品被拆掉對積極性也是極大的傷害。首先，它把參與者從裝配樂高玩具中得到的快樂扼殺得一乾二淨。實驗得出的結論與戴維和德芙拉的遭遇一致。如何把愉悅轉化成工作的意願，在很大程度上取決於我們對於自己勞動意義的認識。
我們既然已經打碎了1/2參與者的童年回憶，下面就讓我們來進行同一實驗的另一種形式。這一次的實驗多少是按照戴維的情況設計的。我們又在學生中心設了個實驗區，但是，給他們做的是另一項工作，而且分成3種不同條件。
我們製作了一種試卷，由任意順序排列的字母組成，我們要求參與者找出兩個“s”字母相連的地方。我們告訴他們每張試卷上有10處，他們必須把10處全都找到才算答對。計算報酬的條件是：答對第一張試卷是美元，第二張是美元，以此類推（從第12張起沒有任何報酬）。
對第一