入Packard Bell的競購中來。或許這是一個因子，但是絕不是重要的部分。Packard Bell成立於1926年，最初只不過是一家收音機制造商。70年代，該公司成為國防裝置製造商Teledyne的子公司。1986年，Packard Bell被財團收購，並轉型生產廉價PC。1996年，被併入NEC的個人電腦業務。2000年，NEC對該公司進行了重組，關閉了在美國的分支機構，全力聚焦歐洲電腦市場。最近幾年來，該公司除了消費類電腦外，也開始銷售音樂播放器、DVD播放機等產品，並向東歐、中東、非洲和拉丁美洲等市場擴張。Packard Bell至今仍然保持與許多歐洲零售連鎖店的業務聯絡。
聯想的發展確實需要這一塊產品線和供應渠道。消費業務目前還只佔聯想海外營收的20％，在很多市場，聯想的消費業務還處於空白，而市場份額前兩強（HP、DELL）的銷售收入中，消費業務已經達到40％。在併購IBM個人電腦部門後，聯想就開始了在消費PC國際市場的征程，而對IBM PC部門的成功整合則加速了這一趨勢。前不久聯想集團董事會主席楊元慶表示，加強消費業務仍是未來一年的重中之重。
在歐洲市場，聯想排在惠普、宏基、戴爾、東芝、富士施樂等電腦企業之後，低於全球的排名。聯想目前在歐洲市場雖然有5％的佔有率，但大多數集中在商用領域，Packard Bell 8％的份額則幾乎都在消費領域。收購Packard Bell，或許是楊元慶在上空穿梭飛翔時俯瞰亞美歐大陸所形成的意向。他有理由相信，併購Packard Bell會是聯想全球化佈局的豐盛晚宴。
儘管有整合IBM PC的經驗，然而收購Packard Bell的風險依然存在。在整合歐洲大陸的產品、技術、管理人員、渠道等的運作上，亞洲公司少有成功的案例。日本的NEC敗走了，從1996年購得Packard Bell，十年時間不能使它贏利，最後不得不把一直嚴重虧損的Packard Bell以9000萬美元賤賣給了許立信。明基與TCL先後在歐洲大陸失利，他們沒有辦法在那裡實現低成本運營和創新。歐洲大陸的工會勢力特別強大，已經養成了和尚撞鐘的慣性，改變習慣很難。原有人員怎麼用，怎麼走，看上去不成問題的問題，在亞洲公司那裡都成了問題。這依然是聯想繞不開的問題。
究竟Packard Bell是虧損的包袱還是轉型的契機，還需要時間來證明。或許正是出於如此考量，聯想CEO阿梅里奧表示：〃我們一直在考慮各種可能性，但這並不意味著我們一定會成功收購Packard Bell。〃
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第39節：困擾著聯想的慣性力量（1）
困擾著聯想的慣性力量
傑弗裡·摩爾發現，創新和慣性一直以來是困擾著成熟企業的兩股力量。聯想集團不幸被慣性左右。無論是併購IBM PC，還是併購Packard Bell，在聯想都不過是一種慣性使然。聯想股票市場的表現也頗為耐人尋味。無論是激動人心的業績指標，還是收購Packard Bell的利好訊息，都沒有能夠刺激投資者對聯想股票的信心。投資者並不會孤立地看待一個公司的業績，而是會在比較中看前景。
消費類電子的靈魂是新產品和新技術。強大的客戶服務，有可能成為更新換代的重要契機，也有可能形成技術進步的重要推力。然而，無論是在新產品還是在新技術或軟體領域，與海爾、TCL相比，聯想取得了歷史性的進步。但是與惠普和蘋果相比，聯想卻存在著明顯的短板，並沒有改變電腦組裝商的定位。
聯想收購IBM PC兩年之後，才開始有規模的併購，偏於保守。考慮到中國公司大規模文化整合還少有成功的案例這一點，聯想的偏於保守也是可以理解的。聯想之偏於保守，不只是在併購的步伐和時間上顯現，更在併購的領域凸現。最新的併購，跟創新沒有太大關係。相對於惠普在技術創新領域的一騎絕塵，聯想卻在一直延續平鋪直敘的慣性，沒有激動人心的創新篇章。這些收購只是低端電腦和渠道的橫向推移，還沒有見到聯想向著軟體和技術的真實起步。
一個公司的成長，在資本策略、選擇優勢成長領域和經營管理上，需要有一個平衡和相互推進。
一流公司通常透過併購跨越規模和資產組合鴻溝。一個公司的成長，在資本策略、選