擇優勢成長領域和經營管理上，需要有一個平衡和相互推進。惠普的新CEO上任兩年，已經舉幾十億美元，收購了14個公司或專案，而且多數集中於軟體和技術領域。在惠普的技術體系已經相對完備的條件下，馬克·赫德毫不猶豫地向著科技含量高的領域邁進，並提供了不少有價值的判斷。
蘋果在喬布斯重新執政後，同樣是透過併購有創新能力的小公司，而獲得寶貴的軟體技術人才。同時憑藉喬布斯對於網路化虛擬組織力量的深刻理解，靠著令人驚奇的產品創業和設計，向各行業的一流公司的科技精英廣發英雄帖，組成強大的研發虛擬企業，聯合攻關。結果使得技術研發投入不多的公司，卻能成為技術創新的典範。消費類電子，依仗於產品和技術。而產品和技術的層次，取決於公司駕馭整合全球智慧資源的能力。
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第40節：困擾著聯想的慣性力量（2）
在中國公司中，聯想已經具備了向一流公司衝刺的勢能（資本和團隊），卻還要樹立產品和技術創新的企圖心。只是在自己熟悉的領域裡憑藉慣性滑行，永遠進入不了一流公司的行列。這是行業的本質。
期待聯想突破慣性思維，打造一艘海盜船
現實地看，新聯想集團的全球化佈局有四個環節：IBM PC扭虧為盈、電腦商用業務成功、消費類電腦空白填補以及消費類電子的長期佈局。而相對於最後一項，前三項相對容易，這是已經熟悉的產品和運作的外推，雖然有風險，然而可以在掌控範圍以內。向著新產品、新技術和服務的推進，顯然是聯想至關重要的戰略選項，卻也需要冒更大的風險，也需要更大的視野和勇氣。
聯想本來技術不強，收購IBM PC以後，得以形成一個全球性的平臺，正可以移入技術基因。可是從IBM官僚體制分解出來的PC並不是聯想真正想要的，楊元慶可能有苦說不出來。一如當年李昆耀對西門子手機的無奈。聯想併購IBM PC，聯想覬覦規模、品牌和技術，後來卻也不得不接受了IBM的官僚體制和慣性。漸漸地，後者蓋過了前者。看來，沒有一勞永逸的併購可以給聯想植入技術基因，而唯有從上到下的一種企圖心和意志，才可以改變窘境。
領軍人物關鍵不是技術背景的深淺，而是對客戶現實的和潛在的需求把握得是否準確，是否有對完美事物追求的強烈的企圖心，是否有著無止境的創新衝動。
聯想遲早要完成這個蛻變。先前一直認為，完成這個蛻變的領軍人物，一定是一個有技術背景的人。現在看來，並不盡然。喬布斯不懂技術，卻能成為最具創新力的CEO，能走在時代科技的前沿。從喬布斯的經驗看，領軍人物關鍵不是技術背景的深淺，而是對客戶現實的和潛在的需求把握得是否準確，是否有對完美事物追求的強烈的企圖心，是否有著無止境的創新衝動。IBM的前CEO郭士納和惠普的新CEO馬克·赫德，都不是IT行業的技術標兵，卻能使巨型公司煥發創新的活力。同樣，深刻影響著美國整個高科技產業創新的傑弗裡·摩爾，卻有著英國文藝復興文學博士學位，還當過4年英文文學教授。
學習能力一直很強的楊元慶，於2007年4月份直接兼任消費品PC的總經理，幾個月下來，應該對行業有了很深的體會。據新近透露的訊息，起初對IBM PC的收購，在聯想集團的內部會議上，楊元慶幾乎是唯一對收購投贊成票的人。大多數人看到了風險都有點猶豫，而楊元慶卻執意向前。收購IBM PC，確實有一些冒險，但是卻打破了此前聯想多元化與國際化的沉悶和無奈，把一盤棋走活了。這回楊元慶又主動發起收購Packard Bell，看上去有那麼一股往前衝的勁頭。這種企圖心是最為寶貴的。
楊元慶曾經囑咐陳紹鵬，除了PC市場的渠道和銷售，聯想中國還可以做點創新的探索。當時的語境不清楚，細節不清楚。從旁觀者的角度分析，反映了楊元慶對美國團隊的一種失落感。這種失落感又不能明確表達出來，甚至對陳紹鵬也不能明確表達出來。但是盡在不言中。陳紹鵬要做的就是抓住中國消費類電子市場的脈搏。這個脈搏同樣受著蘋果的衝擊，跟美國一樣受著衝擊。但是，中國團隊沒有太多負擔，沒有太多程式和慣性的積累，正可以像喬布斯那樣不拘一格，向著最好的產品衝擊。楊元慶已經擔當起消費類電子的總裁，聯想中國要想起更大的作用，就要在消費類電子的開拓上，起到先鋒隊的作用。
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