了，請答應我最後的心願吧！緊接著，他與不同層次的關鍵人物一一見面，討論他的“心願”，並請求每一個人：“親愛的，你能答應我嗎？”答應了老闆的事，就要說到做到。就在英瓦爾把嘴裡的菸草吐進廢紙簍，邁出辦公室那一刻，很多他約見的人就趕忙打起電話來，接電話的正是那幫對老闆的建議支支吾吾的討厭鬼。接到通常是來自高層的電話後，那些“得罪老闆的人”壓力就增大了，他們必須做出“正確的”決定。不過，施加壓力的人對老闆找過他們一事，隻字不提。因為，宜家這些經理們很清楚，這種事情，如果提到來自高層的壓力，是很不恰當的。
結果，哈帕蘭達的店開了起來，是一個規模很大的門店。不僅如此，銷售情況非常成功。除了英瓦爾之外，沒人料到那個店的客流量竟然需要用百萬來計算！由於該店處於與幾個國家相鄰的邊境上，顧客除了瑞典北部的瑞典人之外，還有俄羅斯人、芬蘭人和挪威人，這三個國家的人到商場的距離都是差不多的。
第8節，
值得一提的是，宜家的幾位執行官們就此事一開始就拒絕了英瓦爾，沒有給他一點商討的餘地，英瓦爾為此紆尊降貴過。不過，這事他從不再提。相反，他選擇了運用策略行事，以便讓宜家得到最好的結果。有時候，他不是很在意自己的面子，如果爭辯中聽到更好的建議、更實用的主意，他會一邊微笑，一邊投來探尋的目光，並改變自己原來的想法。對每個有好點子的人，他都想了解。
為什麼全世界的宜家都風格如一？
巡察分店，是英瓦爾給自己定的任務。這麼多年來，正常情況下他每年要視察四十五家店。不過在我寫這本書的時候，就我知道的情況來看，視察的商店數目要少一些了，畢竟，他已有八十三歲的高齡，而每次在外就得花上一天的時間。當然，他勤於視察分店的目的，還是瞭解不同產品的市場銷售情況，同時，也想知道不同商店對同一產品的營銷情況。同時，他把視察分店視為一次機會，來傳授自己認為最好的商業理念。2米2花2書2庫2 ；http：//www。7mihua。com
他大半生都在經商，非常瞭解商店的經營理念，而這些理念很多時候不是被違背，就是被忽視。90年代初，他看到了很多這種例子。他給當時的執行長安德斯莫伯格提建議，迫使他提出“莫伯格規約”，儘管莫伯格本人並不樂意。我猜想，他不願接受的原因是，在此之前，各國的宜家店擁有完全的自主權。最終，在坎普拉德的堅持下，莫伯格屈服了：在A4大小的紙上，列出了五十條左右的“莫伯格規約”。
新店不斷增多，商場管理人員增加，各個地方的莫伯格規約也不盡相同。北歐的店裡，貨品擺放的空間比較寬鬆，相對更加開放寬敞，方便顧客逛店選貨。此外，還設計了很多便捷的路徑，讓顧客可以快速地走到他們想去的區域，不必就為買幾個咖啡杯，逛遍整個商店。而這是“莫伯格規約”之前不曾有過的。
90年代初的德國分店，為宜家集團貢獻了三分之一的營業額。那裡的商店像古羅馬的地下宮殿，狹窄漫長的通道加起來足足有1。4公里，兩邊由高牆相夾。每到週六，商場擠滿了人，肚子餓了，口渴了，累了，著急上廁所，都得走過貫穿於家具展示區域的狹長通道。遇到有促銷打折的時候，吵鬧甚至廝打都不鮮見。情急之下，這些可憐的人便會推開緊急出口，跑到外面，呼吸新鮮的空氣。這時，尖銳的警報聲也在商場裡呼嘯迴盪。
因此，90年代中期，英瓦爾釋出了禁令，不許各國的零售店自行其事。所有分店應該有統一的理念。分店的建築以及周邊配套設施的修建，應該有現存的統一標準。比如，餐廳也應該模式化，就像麥當勞一樣。大到門店建築、傢俱展場，小至價格標籤、按鈕把手之類，都應該有統一的規範。這是90年代後期發生的事。很多人都對他的限制感到惶恐，包括我在內，但後來證明他是對的。
現在，所有宜家分店都得接受商業審查（mercialReview）。這是集團對分店的各個相關部門進行的稽查，涉及傢俱展示、店內賣場、內部溝通、成本控制、安保工作、後勤物流等。每項工作都有參照規範，亦即公司建立的標準化理念。
每次的稽查工作要持續幾天，稽查人員都是每個部門經驗豐富的業務好手。我從來沒有聽到過有誰對他們的工作表示不滿。相反，得知瑞典的卡勒瑞德（K�llered）分店在稽核中創下公司最高紀錄，我和大家一樣很興奮，因為這個店在過去幾年的稽核中，