泛，而對下屬的督導趨於減少，而在這種環境下，並非所有的員工都能夠遊刃有餘，從容應對。
技術一如既往佔據著重要的地位。迫於競爭的壓力，企業幾乎所有任務都必須要比以前完成得更快，因此，企業無論其規模大小，都依賴於先進的技術來精簡日常的工作流程、提高效率。而對於那些無法跟上時代的步伐、無法滿足更高的工作要求的員工，幾乎沒有什麼企業能夠繼續忍受。
招聘：時刻考慮“戰略”需要
在企業內部所有的HR職責當中，招聘和僱用到合適的員工無疑是工作中的重中之重。畢竟，如果一開始你就沒能招到合適的人選，那麼之後的其他工作都將受到嚴重影響。
如同我在第3章和第二部分全篇中所說的那樣，招聘工作可不再是找個人填補空缺而已那麼簡單。招聘工作的實質遠不止這些，一個成功的招聘是一項多維度的工作。最重要的是，這個工作從根本上依賴你對於企業戰略目標的理解能力。當你幫助企業內部其他人作出招聘決策（如果企業裡只有你一人負責HR的工作，你可能需要自己多花些工夫了）時，你可能要幫助這些人改變對招聘的看法。你要讓他們看到這樣的事實：在現在的辦公環境下，為既定的“工作”找個“最合適的人選”不再是個簡單的概念。今天，對於你和其他經理人來說，最大的問題是你們是否能先退後一步，從長遠的角度看待企業的具體發展需求，再決定幫助你實現這些目標需要什麼樣的人力資源組合。實際上，你應將招聘看作是一個主動的過程而不是被動的過程。
§虹§橋§書§吧§。
第22節：第4章聰明招聘第一步：啟動招聘程式（2）
建立能力素質模型
你可以透過多種渠道為企業尋找人才，你可以透過內部晉升、招聘全職員工、僱用兼職員工、臨時聘請專案專家等方式，或是將這些資源進行有效整合。前提是：你在開始尋找這些目標員工時，需要明確你要找的到底是什麼樣的人，哪一種人才最適合企業的需求。如今有許多企業透過建立能力素質模型來明確目標人選所需具備的特點。之後，企業就能在招聘中依據這些資訊對未來員工進行搜尋和評價。
由於能力素質模型緊緊圍繞——並且支援——戰略性招聘的基本理念，建立能力素質模型對於評估企業真正的人才需求顯得日益重要。能力素質模型這一概念聽上去可能很複雜，其實概念本身很簡單，而且掌握好這個概念對於你的工作非常有意義。其實，建立能力素質模型就是一個決策的過程，你儘可能準確無誤地決定，對於那些對企業的競爭力產生最關鍵影響的崗位來說，什麼樣的技能、專長和職業態度的人才組合最能夠勝任這些崗位。這種策略不但成為企業制定招聘決策的依據，同時也成為企業制定培訓和開發戰略的依據。
舉個例子，假設你的企業是一家銷售家庭安全系統的公司。你的營銷策略之一是透過電話向潛在客戶兜售產品。作為一名電話營銷人員，他的基本工作就是透過打電話挖掘銷售機會。但是，有些電話銷售明顯做得比其他人要好。他們更擅長引起人們的興趣。他們不會被人們再三的拒絕吞噬了他們的熱情。換句話說，他們身上具備某種專長，使他們能夠更好地勝任這份工作。而這些專長（與實際的工作相對應）就是能力素質模型的基礎。
你幾乎可以將能力素質模型的理念運用到企業所有的職能中去。因為能力素質模型要達到的最基本的目標是相同的：儘可能準確地找到最適合崗位的專業技能和專長的人選。或許你沒法總能找到既符合能力素質模型、又在技能和專長上都很完美的人選。但至少你找到了參考範圍，你可以憑藉這個範圍進一步甄選。這樣，你就能對任何能力缺陷有更清楚的認識——崗位需求和人選任職資格之間的差距，從而就可以透過培訓和指導逐步彌合這種差距（假定這個差距不是特別的大）。
一些諮詢公司專門幫助企業進行關鍵職能或崗位的能力素質模型開發。然而，企業到底需要什麼樣的技能和專長作為自己的招聘標準？你未必需要一個外部的諮詢專家提供專業建議。下面的建議可以幫助你形成自己的觀點：
和你“最優秀”的員工交談。假如你有一組做著相同工作的員工——並假定這組員工中有一個或兩個“明星”隊員——你應該和這些明星隊員坐下來，問問他們是什麼讓他們如此成功。試著問問他們這些問題：
●這些明星員工到底具備哪些其他員工所沒有的特殊能力？
●他們的性格具有什麼樣的特