些導致招聘失誤的戰略技巧。
最簡單的辦法就是，回顧一下優秀員工的招聘過程，以及不得不最終辭退的員工的招聘過程，並相互比較，總結經驗教訓。
你向候選人“推銷”你的招聘崗位，候選人對此表示出極大的興趣。
如果整個決策流程看上去很苛刻，這就對了。有些人可能覺得決策流程帶有很大的猜測性，但這不是什麼問題。透過我在第3、4和7章（制定聘用流程，設定具體的招聘標準，進行有效的面試等）中所討論的具體措施，會大大消除在最終決策中的主觀臆斷。
第8章最後衝刺：確定最佳人選
第二部分人盡其才
最後衝刺：確定最佳人選。
但是，你也別把它想得太複雜了。在聘用流程中你會遵循某個特定的邏輯。雖然許多過程需要猜測，但是，通常是有根據的猜測。你對整個聘用流程的資訊掌握得越充分，你的猜測就越接近真實情況。
利用行業“工具”
通常說來，在制定決策時，你能夠利用的資源是非常有限的；只有很少的資源能為你所用。下面簡要介紹這些資源工具以及你在具體使用過程中的注意事項。稍後，我會在本章詳細展開討論。
以往經驗：長期以來，一個成功招聘的真理就是候選人以往的工作經驗是推測他未來業績最好的指標。如果候選人在過去的工作中表現很努力、主動積極、具備團隊合作精神，那麼，他在新的環境中也會有同樣表現。類似，如果候選人在前一個工作中表現很失敗，你就別想他會在新的工作崗位上表現得精力充沛、積極向上。當然，人們是會改變的，但是要想青蛙變王子，這事只有在童話故事中才能辦得到。
這條原則通常都很可靠，唯一需要告誡你的是：候選人過去的工作條件必須同他所尋找的新工作的條件極其類似；否則，你將無從比較。但是，沒有兩家企業是完全相同的。你應該瞭解的是，候選人過去的工作環境中特定的系統或人可能是造就他成功（或失敗）的原因——而你幾乎不可能在你的企業複製這樣的誘因（並且，即使你想這麼做，也不可能做到）。
面試印象：你對候選人在面試中的表現的感覺在作決策時總會佔有相當大的分量——這點是可以理解的。相比從第三方獲取的資訊而言，人們自然會對自己的親眼所見、親耳所聽要更為信任。問題是，面試印象其實就是——印象。你是在傾聽候選人的回答，觀察候選人的表現，但是，你的先入之見和你的經驗其實常常左右著你的判斷。
如同我在第7章中所強調的，迄今為止，沒有人能證明候選人在面試中的非凡表現同他將來在工作崗位上獲取的卓越貢獻有必然聯絡。當然，這種觀點不是讓你忽視面試中的印象——而是應將印象融入候選人的測試結果、推薦信調查以及其他你對所收集到的候選人資訊中，幫助你形成最終的判斷。
測試結果。有些人認為測試結果很可靠，測試成績好的將來一定能成功。這個觀點的理由如下：測試結果是定量的。在大多數的測試中，測試成績不摻雜人為的因素。只要樣本的數量足夠多，你就能將測試分數同業績評級相對比，繼而最終利用測試成績預測候選人未來的績效水平。
唯一的問題是：有些候選人不善於面試。他們會怯場，而他們的面試成績也必然受影響。但是，有些候選人很精明，他們掌握了大部分測試的出題思路，並按照思路進行作答。因此，如果你打算在制定決策中利用測試成績作為評選標準，一定要確保測試的有效性（這種測試是否能真實地預測將來工作績效的質量）和合法性（測試是否遵守聯邦法和州法的規定，並且不會導致歧視）。詳細內容見第6章以及本章的“透過背景調查發現事實真相”部分的內容。
※BOOK。※虹※橋書※吧※
第54節：第8章最後衝刺：確定最佳人選（2）
現場觀察。這也稱作實踐檢驗真理原則。觀察候選人執行招聘崗位的某些具體工作，當然是檢驗候選人能力最可靠的辦法。這也就是為什麼現
今有越來越多的企業要求候選人參與某些專案（通常是付費的）的具體工作的原因，企業以此作為聘用流程的一部分內容，根據候選人的表現評判他們是否符合職位的需要。另一個重要的趨勢是讓候選人從臨時員工做起，這種做法的出發點是，如果候選人表現不錯，再進行轉正。
在過去，有些企業實行試用期制度觀察候選人的實際工作表現；現在，因為“試用”就意味著一項聘用合同已經產