生，企業應該慎用這一做法。有些法院認為一旦員工的試用期結束，如果僱主不再聘用該員工，應當出具合理的理由。
選擇你的候選人：你需要一個“系統”
作出聘用決策的最簡便的辦法就是對人選進行權衡，然後跟著感覺走。這樣做，簡單，但有風險。所謂“本能的”決策，無論這些決策是出自一人還是一組人，幾乎總是會在如下方面發生偏移：這些決策往往植根於一些如意算盤，因此，這些決策通常反映出你所希望的理想狀態，而非實際的情況。
一貫能成功作出聘用決策的人絕不會只輕鬆地憑著感覺走。他們會利用——並且一般相信——他們的直覺，但是他們不會將直覺作為唯一標準來評判一切。以下介紹這些成功者在制定決策時所依賴的基礎。我們在本章的後面部分依次討論這些基礎：
他們懷揣著某種系統——一套深思熟慮的計劃，對候選人的優勢和劣勢進行評估，並將評估條件作為聘用的標準。例如，他們總是特意在面對面的面試之前準備一次電話面試；並且他們會制定一套步驟，在面試結束後照例執行。
他們所試用的系統，無論多麼簡單或複雜，都是加權的系統——即，他們會預先假設哪些技能和專長對職位的重要性會更高，並在系統中透過不同的權重表現出來。例如，他們知道對於銷售崗位來說，員工的個人素質的高低對於工作業績的好壞的影響程度不必與某些其他崗位相同，例如，管理性的崗位。
他們會堅持監督和評估系統的有效性——他們總是希望自己和他人的能力能夠不斷提升，將招聘和麵試過程中掌握的所有資訊與新員工未來的工作績效掛上鉤。如果在甄選過程中要用到某種測試，他們也會對測試的有效性（測試結果同將來的崗位績效的關聯程度如何）進行例行的監督，跟蹤其效果。
決策制定小貼士
如何成為一名成功的招聘經理，很大程度上取決於你是否具備紮實地制定戰略決策的能力。以下是一些建議：
收集所有資訊。在收集資訊方面不要一味地壓縮時間，或急於求成，只有充分了解情況才能理智地作出決策。你收集的資訊越多，你才能更好地運用客觀資訊，而不是主觀臆斷地作決策。
頭腦風暴，群策群力。當你掌握了足夠的資訊之後，就要開始一系列可能的舉措。你可以自己完成這一過程——如同緊急狀態下的快速行動——或者和同事共同商討可行措施。
問自己問題。當你決定接下來要做的工作後，逐一問自己以下這些問題：決策的風險是否在可接受的範圍之內？成本是可控呢，還是大大超出可能帶來的收益？其他人是否支援這一決策？
及時採取行動。不要因為決策可能會帶來不可預知的後果而不知所措、猶豫不決，最終你可能一項決策都實現不了。一再耽擱將導致決策制定無後路可退——太多的時間白白流逝，你的選擇逐漸變窄，到頭來，只有一條路可以走。
評價你的決策。當你最終作出一項選擇，記住，要對選擇的結果進行評估。如果評估結果證明你的選擇不是最優的決策，別洩氣；失敗乃成功之母。你可以變不利為學習的機會，從而提高你制定決策的水平，使你將來能作出成功的決策。
建立你的遊戲規則
有些企業為了開發出詳盡周全的甄選流程投入數百萬巨資，其目的就是希望能使候選人評估流程更加客觀準確。你是否要照搬這樣的流程完全取決於你，無論你採用何種流程，下面這些基本步驟你都必須遵照執行，不管花多少錢。
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第55節：第8章最後衝刺：確定最佳人選（3）
1？分離出關鍵的聘用標準
透過這一環節，你應該清楚具備什麼樣技能和專長的候選人才適合崗位的需要，才能迎合企業的發展步伐和文化；如果你還不清楚，你需要學習第4、5章的內容。
2．設定優先順序
你當然可以認為某些聘用標準比其他標準更重要。你可以建立一張圖表，將技能和專長按照你所認為的重要性依次排序。當你在給這些技能和專長分配不同的數值時，能保證自己合理準確地進行加權，一個好辦法就是問問下面這個問題：如果候選人沒有這項技能或能力，對他的工作將會造成什麼樣的影響？如果影響很嚴重，你就應該給這項技能以較高的權值。
3．根據你在第2步中所建立的加權表，對候選人進行評估
你需要慎重對待這部分工作。不要只從整體上看