我向這位朋友介紹北京保姆市場的情況。我跟他說一對靠工薪過日子的家庭請一個保姆每個月可能只要花四百元錢。我家裡的保姆工資要更多一些。而柳傳志家的保姆則需要更高一些，工資可能要上千元。同樣是保姆，為什麼會存在這種工資差別呢？原因不是說柳傳志比我有錢。有錢只是支付能力，不是支付理由。支付理由是什麼？是你需要的服務。譬如，我回家的時候，告訴我太太第二天我要出差。那麼，我的旅行箱裡應該放哪些衣物，放哪些藥品，放哪幾本書，這樣的事情會是太太幫我做的。而柳傳志則不然，他的旅行箱裡的出差用品可能要由保姆放進去。這個要求是很高的，保姆必須對柳傳志有所瞭解，否則放進去的物品就可能出差錯。
於是，這決定了柳傳志家裡的保姆要比我家裡的保姆具有更高的素質，然後要支付更高的薪水。
我的朋友同意我的觀點。願意給俱樂部的服務生加薪水。我又跟他說，事情沒有這樣簡單。如果俱樂部服務生的素質沒有改變，加薪也是作用不大的。
其實企業真的是一種結構問題。客戶是什麼人，需要什麼，我們怎麼提供。三點一線都一致了，結果就好了。
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第25節：關注戰略能力
戰略篇
關注戰略能力
關注戰略能力
今天，那些年銷售收入超過10億元的中國公司，一定有90％以上的企業會告訴別人，他們的戰略是明確的。他們會告訴你，有某家知名的諮詢公司或者是某位知名的商學院教授為他們公司做過諮詢。然後他們會告訴你他們的戰略規劃。總之，我們好像面對著一群有戰略的企業。而真實情況是，這裡面可能半數以上的企業是戰略缺失的。為什麼呢？
一個朋友介紹一位企業家與我接觸，對方想請諮詢公司提供戰略諮詢。溝透過程中我跟對方講，假如僅僅是要把定位與目標這樣的事情搞清楚，請諮詢公司幫助做一做行業研究和淺層次的企業研究是可以的，但絕非這樣就等於有了切實可行的戰略。我跟他開玩笑說，一個企業家有過創業成長的經驗，是沒必要請諮詢公司幫自己搞定位和目標之類的。
什麼樣的企業是有戰略的企業？這涉及到企業怎樣定戰略的問題。在商學院的課堂上，教授們會不厭其煩地教導學生們，戰略是定位，是企業要到哪裡去的問題。教授們還會傳授一些戰略分析的工具與模型。這些工具和模型在做分析時是很有用的。而實際上優秀的企業，或者說真正有戰略的企業，在明確定位和目標之後，它們更加關心的是怎樣實現、怎樣到達的問題。商學院把這部分內容稱之為競爭戰略、功能戰略之類，企業家則把它稱為戰略措施。沒有戰略措施的企業戰略規劃是空洞的。因為定位也好目標也好，你沒有保障，沒有路徑，最後一定難以到達。
那些真正表現良好的公司，一方面它的策略是系統的，另一方面它會高度關注戰略能力。例如，在一個小行業當中，一家領先型企業謀求行業洗牌。它打算透過併購同行來提高自己的行業地位。那麼，它要考慮哪些問題呢？首先是財務能力。透過什麼方式，要用多少錢。這是最基本的。然後，整合能力怎麼樣。這包括業務整合，人員整合等等，許多問題。
要有定位，要有目標，也要有策略。而更加需要的是能力。這才是一個系統的戰略思維。
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第26節：企業家眼裡的戰略
戰略篇
企業家眼裡的戰略
企業家眼裡的戰略
企業戰略到底是什麼？
在學者的眼裡，企業戰略是一個系統，是一本超過20萬字的書，是一門大學本科到研究生可以學習一年的課程。在學生的眼裡，企業戰略是一門玄妙到高深莫測的大學問，可以學習一輩子。在窮人眼裡企業戰略就是每一年怎麼能夠賺到一萬元錢。
從企業家成長道路來判斷，不同階段的企業家眼裡的戰略是不同的。
譬如，創業領導人（這個階段也許還不能稱之為企業家）眼裡的戰略其實就是一種感覺。有點像那首流行歌曲“跟著感覺走”。就像最初的萬科，王石也做過家用電器的貿易，因為感覺上可以賺錢。就像最初的聯想，柳傳志和他的創業夥伴也做過電子錶的貿易，也是因為感覺上可以賺錢。對於創業領導人來說，第一桶金從哪裡來就是最大的戰略。這個時候還不會有企業使命，人窮志短，只能想著明天有沒有米下鍋。所以這個時候