創業領導人只能憑眼光發現哪裡有錢賺，然後就憑著感覺去掙。所以，創業領導人對於所謂戰略，假如這個時候我們一定要他描述，多半他會告訴我們其實就是一種感覺。相信可口可樂、IBM、麥當勞等等偉大公司的創業領導人，當年也是同樣表現。在這個階段裡，大多數企業會倒閉，因為領導人的感覺不對或者是做得不對。
在成長階段的企業家眼裡，戰略其實是一種經驗。所謂老馬識途，所謂溫故知新，這都屬於經驗認識才能夠具備的能力。企業家是卓越的，他們能夠根據歷史去預知未來的變化，然後根據經驗去調整企業的航向。譬如這個階段的柳傳志，他能夠根據聯想成長的經驗來安排聯想“碗裡飯，鍋裡飯，田裡飯”的業務結構，也能夠根據歷史判斷出世界最大市場和最大工廠在中國的這一未來變化，從而把聯想的市場根基牢牢地紮在中華大地。而這個階段的王石則開始做減法，將萬科的全部業務集中於房地產，開始產業專業化道路。進入到成長階段的企業也會消失一多半。因為，經驗對於大多數人而言會成為一種負累。經驗是好東西，但不能“主義”。經驗主義之後，企業就難免“成也蕭何，敗也蕭何”了。經驗主義領導人，更多的時候尊重了歷史，但忽略了著眼未來。而一個組織對歷史的尊重只是手段，著眼未來才是目的。這一點我們從傑克？韋爾奇再造GE的案例中足可體會。
在成熟階段的企業家眼裡，戰略其實是一種方法。這種方法在商學院裡被稱之為“SWOT”和“波士頓矩陣”之類。但企業家只會認為商學院的方法還只是一個支援“做正確事情”的選擇方法。而企業在選擇方法的基礎上，還有一個“把事情做正確”的行動方法問題。所以，這個階段的柳傳志會諄諄教誨自己的部下要“謀定而動”，要“拐大彎”。而這個階段的王石會根據“城市空心化”的主張，把“萬科城市花園”的目標消費群進行更加精確地定位。進入到這個階段的企業猶如鑽石一般珍貴。因為珍貴，因為成熟，所以他們不太容易倒閉。因此，他們中的一些人會提出“百年老店”的主張。這樣的企業已經有財富可以往下一代傳承了。當然我所指的財富中，資產只是很小的那一部分，更多的財富內容是指文化和方法。這些企業最終是否能夠“百年老店”，取決於下一輪的創業、成長、成熟是否出問題。如果能夠不斷地迴圈下去，則“百年老店”可期。中國目前還沒有這樣的企業。
不同階段的企業家，眼裡的戰略是不同的。說明什麼呢？說明沒有哪一種戰略管理的方法可以適合任何的企業，也沒有哪一種戰略能力的標準可以衡量所有企業家。
戰略其實沒有那麼複雜。即使學者眼中的關係是複雜的，但最終是為了簡單。就好像當年美國發動朝鮮戰爭之前，著名的蘭德公司給美國政府提供的分析報告結論只有幾個字：“中國一定出兵”。著眼未來，與時俱進，也許是企業家對戰略的簡單原則。
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第27節：好的戰略還要有足夠的支撐
戰略篇
好的戰略還要有足夠的支撐
好的戰略還要有足夠的支撐
近年很流行的一句話是“做正確的事情”、“把事情做正確”。有人說“做正確的事情”很重要，有人說“把事情做正確”更重要。其實一定要把二者分出孰高孰低是徒勞無益的。兩者一個是方向問題，一個是動作問題。方向不對動作正確等於瞎折騰。方向正確不動作等類似於文人經商。因為知易行難，文人給別人出思路還可以，輪到自己去動作就變成另外一回事情了。
一個當過CEO的美國人（當然不是文人）寫了一本書，叫《執行》，專門談動作的，很暢銷。說明什麼呢？說明人們對行動能力的關注似乎高於對方向選擇的關注了。這可能應該被視作企業的一種成熟。因為，假如我們也把企業視作一個生命體，它一生的壽命10年，20年，50年或者100年。這個生命的程序中，從方向選擇來說，可能只有兩次、三次或者五次、十次。一個企業不可能也不應該每年每月都在選擇“做正確的事情”。
但是，每個企業天天都要做動作，都要行動。想一件事情，把這件事情想正確，即使是戰略方向戰略目標這樣的大事情，小企業也許用一個月時間，大企業可能用一年的時間。但是，想把正確的事情去做正確，做到預想的目標，首先是天天要做。其次是要做很多年。方向正確之後，行動與堅持成為企業成功的最重要原因。企業到底差別在哪裡？如果一定要做出一種結論，那我們一定會發現在一百個