失敗的企業中，因為錯誤的選擇而失敗的最多隻有30％。而因為行動能力低下失敗的企業則會佔到70％以上。
從這個意義上去認識，戰略其實更重要的部分在於動作。我的同事們把這種理解稱之為“一致行動能力”。
在這方面，柳傳志所積累的經驗在中國企業家群體中是少見的。所以，一度有媒體將他稱為“中國企業教父”。儘管柳傳志本人並不接受這種稱謂。聯想的戰略智慧是兩個方面的。一個方面在於決策能力。這體現在柳傳志經常提到的“定戰略”，諸如拐大彎，步步逼近等等。另一個方面則是策略。而所謂策略其實是戰術動作的系統性與連貫性。我們可以把這樣的戰術動作通俗地理解為組合拳，理解成套路。企業要有這種套路。否則，一個動作完成之後，下面的動作怎麼辦呢？學武術的時候，我們可以比劃完一拳之後再想下一拳，反正沒有對手。而真正要與強敵一決高下的時候，那就必須一個招數跟著一個招數，招招相連。一個企業，戰略方向明確了，戰略目標明確了並不等於就有了戰略。我們還需要把步驟搞清楚，把動作搞明白。
沒有人能夠像胡雪巖那樣事先把許許多多大大小小的事情都搞明白才去做的，並且做出來的和當初想的完全一致，那是文人的浪漫。但是，關鍵的幾步棋，關鍵的招數不能夠有破綻。這是必須做到的。“棋錯一招，滿盤皆輸”，那是指關鍵的招數。
聯想戰略智慧真正的高階體現不在於決策判斷，至少還有很多優秀的中國企業在這方面並不遜色於它。它的智慧高階在於動作的連續與系統。這是一種基本功。正因為有這樣的基本功，聯想比它同時期誕生的一些企業走得更遠也活得更好一些。
決策是一種智慧，動作是一種能力。
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第28節：戰略思維的成長
戰略篇
戰略思維的成長
戰略思維的成長
創業領導人戰略思維的成長有兩根軌道：一根軌道是思維能力的，一根軌道是思維方向的。在思維能力方面，創業領導人最初的狀態是事情做完了以後把道理搞明白。這是總結能力。進步到第二種狀態，是邊做事情邊把道理悟清楚，這是思考能力。進步到第三種狀態，是把事情搞明白了再做。這是謀劃能力。大多數創業領導人戰略思維能力會隨著經驗的積累按這樣一個方向成長起來。這根軌道我把它叫做能力軌道。另外一根軌道是指戰略思維方向的。大致是這樣的意思。
通常，創業領導人最初始的戰略思維方向是一種業務導向產品導向。他這個時候不用戰略這個單詞，只關心成本、利潤和營業額增長。創業期的企業，領導人關心的是生存目標和原始積累。當企業進入成長期之後，領導人的戰略思維方向可能會上升到產業導向。他關心企業的行業地位以及產業能力，這關係到企業眼下以及未來的發展，關係到競爭能力。再接下來，當企業發展到相當規模甚至成為行業領先者之後，創業領導人的戰略思維方向可能會上升到環境導向。他會關心所在國家或者地區的政治經濟環境。這對企業戰略決策很重要。
戰略思維能力與戰略思維方向，兩根軌道，決定著領導人的決策能力。但是，大多數創業領導人並不能沿著這樣的軌道進步。他們也許會被創業之初形成的業務導向以及事後總結的習慣所侷限。他們難以從小企業思維中拔出來。我去華中一家企業考察，這家企業目前營業收入10億多一些，佔行業30％份額。這是一個小行業。它們有一個五年戰略規劃，其中一個指標是第五年的時候營業收入到達30億元。我給它作了一個估算，這是一個衰退的指標。因為行業增長速度比這家企業快，屆時這家企業的行業份額將下降到20％。而企業並沒有戰略轉移的想法。
顯然，這是一個錯誤的規劃。為什麼會有這樣的錯誤呢？沒有行業思維和競爭思維。從小企業到大企業，領導人的戰略思維方向必須由業務思維提升到行業思維和環境思維。而大多數領導人又不能實現這種提升。原因在於創業經驗導致的自閉。做生意到做產業，戰略思維是需要改變的。做買賣到做企業，組織思維也是需要改變的。而戰略與組織，則是對創業領導人有更高要求的兩根軌道。
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第29節：戰略是一種孤獨
戰略篇
戰略是一種孤獨
戰略是一種孤獨
我的同事們經常會為客戶企業的發展在公司進行一些討論。在他們眼裡，