的《邊走邊想》給我們提供的不正是一種更大的、不可替代的價值嗎？
因此，如果我在這裡用一句話來評價惠湘的《邊走邊想》的話，可以這樣說：這是一本寫給企業人的、值得挑剔、值得借鑑、值得珍藏和隨時翻閱的小書。
是為序。
《中國企業家》雜誌社社長劉東華
2006年12月31日
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第2節：獨角戲唱久了舞臺會變小（1）
領導篇
獨角戲唱久了舞臺會變小
邊走邊想
寫給企業人的飛行日記
獨角戲唱久了，舞臺會變小
人們經常把演員這個職業比作吃青春飯的，這是有道理的。因為大多數演員都只能夠保持短暫的藝術生命，有一些則根本就是曇花一現。很少有人能夠保持十幾年或者幾十年的藝術青春。
現階段中國企業領導人中，有百分之九十以上的人其實只能被稱為創業家，而另外很少人才能被稱為企業家。為什麼呢？原因在於那百分之九十部分的領導人，所表現出來的更多的還是財富使命感，還沒有到達組織使命感的高度。而在我看來，沒有組織使命感的領導人，更多時候還是在經營生意，而不是組織。雖然創富是企業必須的任務，但怎樣創富，企業家與創業家的理解是不同的。企業家會說辦公司先要辦人，無人則止；創業家會說有錢就要賺。這二者是不同的。但這種不同還只是在精神意識層面。體現在行為作風層面會是什麼呢？我認為是他們中間，有人在當演員，有人則在當製片人。前者是創業家，後者是企業家。
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第3節：獨角戲唱久了舞臺會變小（2）
必須承認，在所有企業的創業階段中，它的領導人都一定是優秀的演員，否則他們很難獲得原始積累。這些領導人或者是業務高手，能夠獲得市場與客戶；或者是技術高手，能夠拿出好的產品；也有一種人是善於組織資源，然後令企業起步。總之，創業領導人甚至是一個可以唱獨角戲的演員，其他人不過是跑龍套的。
當企業完成原始積累到達一定規模之後，企業舞臺大了，需要有更多的演員，需要每一個人都演好自己的角色。這個時候，領導人要能夠完成角色轉變，要能夠當導演。你要把演員班子組建之後，要把其他輔助人員選好。然後，規定好每個人的任務，再去指揮。過程中導演可能要給某個人進行表演糾正或者示範，也許還要進行臨時改變與人員調整。但是，你不能親自上陣演戲，最多隻是臨時客串。然而，相當數量領導人很難完成這個改變。因為他們演戲演習慣了，他們只相信自己的表演能力。於是，企業舞臺大了，但還是領導人的獨角戲。長此以往最終這個舞臺還會變小，直至無戲可演。
當企業更大一些，到達規模水平的時候，領導人要完成由導演到製片人的轉變。製片人更像我們企業所說的董事長，是投資人。董事長的任務是決定拍什麼戲，是選導演，然後定出投資回報要求，還有激勵問題。這是製片人的任務。你不能去代替導演幹活。我想，從演員到導演，然後再到製片人，可能是一家企業由小到大到強的領導人的進步軌道。但是，有太多的企業領導人更願意自己演戲。他們會說其實自己也不願意演戲，是因為演員不行，沒辦法。我從來不同意這種解釋。演員笨是因為導演笨。要麼就是選演員問題，要麼就是指揮演員或當教練的問題，要麼是根本就不信任演員的問題。總之，大多數領導人喜歡自己演戲。這就像許多演員一樣，以為青春飯是可以一直吃下去的。等到人老珠黃方才覺悟，但已無戲可演。倒不如像徐靜蕾那樣，早明白早改行，導演已是當得津津有味了。
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第4節：成功企業家並不聰明
領導篇
成功企業家並不聰明
成功企業家並不聰明
這是一個很奇怪的現象。誰會相信成功的企業家並不聰明？但事實真的如此。我們先要界定一下聰明的含義，聰明是指一個人的智商高出常人的正常值。這樣的人即我們生活中常說的聰明人。
順著這樣的邏輯，我們會發現很多成功的企業家也包括其他領域的成功人士，他們的智商並不突出，所以說並不聰明。我和中國超過300位以上的企業家有過交流。這其中至少有100位以上是時下社會公認的成功企業家。就我個人與他們交流的感受，他們中間最多隻有不超過10％的人智