商超群，其餘90％的人智商絕對就是正常人水平。但是，他們成功了。而另外，我們也能夠看到很多很多的聰明人，他們或者失敗了，或者很失意。
箇中原因是什麼呢？中國有幾句老話特別好，一句叫作“大道無術”。另一句叫作“聰明反被聰明誤”。還有一句話也很有意思，叫作“大智慧，小機謀”。
我們或許還能夠回想起中國企業界一些流星一般的人物。他們嗅覺靈敏，腦子活泛。他們甚至可能會是中國改革開放之後企業界最聰明的一類人。
譬如說，他們能夠在美國偉哥尚未進入中國之前率先搶注中文商標並推出號稱功能相似的產品，並以此贏得市場轟動。他們能夠迅速洞察中國消費者的心理需要，精心包裝各種概念性的保健產品並迅速形成市場規模，然後又迅速消失。他們也能夠在中央電視臺的廣告招標會上豪情萬丈一擲億萬金，然後仔細算計奧迪變賓士的戲法。
這的確是非常聰明的一群人。這群人的智商之高甚至可以達到令人歎服的程度。但是，他們並不成功。聰明的人不能夠成功是一件耐人尋味的事情。這有點像外國學者的分析評價，華人和猶太人是全世界兩個最善於經商的民族。因為這兩個民族都很聰明。但是，這兩個民族都缺乏很優秀的企業。從這說，相比於歐美一些強國，這兩個民族的商業天分是不低的，甚至更加卓越。但是，組織的感覺，系統的感覺過於欠缺。
由於聰明，反而難以建立起優秀的企業，難以建立起持續發展的事業了。這樣的道理真的很難令人接受。而事實又的確如此。
因為聰明，所以願意弄聰明。所以容易心眼兒靈活，容易被新的機會誘惑。機會是很多的。聰明人眼前總是五光十色，於是定力就沒有了，就眼花繚亂了，最後栽倒在某個美麗的機會中。
而另外一些智商並不突出的人士，他們或者虛心，或者固執，不會輕易相信某一個機會，也不會輕易改變自己已經做出的決定，守住一條路往前不斷地走。像魯冠球，像平安保險的馬明哲，像希望的劉永行，等等。這種固執反而使他們能夠走得更遠。然後，在這種漫長的企業歷程中，他們變得智慧了，變得大智慧了。
聰明的人多變，愚鈍的人不變，而真正的智者善變。所以，所謂“大智慧”其實是大事少變，小事多變。而所謂“小機謀”則可能大事多變了。變來變去之中，連自己也搞不清是怎麼回事情了。當然，成功企業家中那10％既聰明又智慧的少數，怕是堪稱人傑了。但是，這10％不是規律，規律是那90％並不聰明但很智慧的成功企業家。
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第5節：創業領導人的三大責任
領導篇
創業領導人的三大責任
創業領導人的三大責任
90％以上的中國企業領導人只完成了自己三分之一的使命。這是一次在和朋友談話中獲得的結論。
那一次談話是從創業領導人的責任開始的。大家列舉了大量中外企業領導人的創業事實，然後合併同類項做減法，最終歸結出創業領導人的三大責任：積累（第一桶金），造夢（企業使命與價值觀），立憲（制度與模式）。然後，我們就根據這三大責任去衡量了十位以上目前中國風頭正勁的企業領導人，才發現這十幾位創業領導人已經完成三分之一任務的佔90％。完成或接近完成兩項任務的佔30％。而接近完成全部三項任務的只有一個人：柳傳志。絕對三項任務都已完成的沒有一個人。於是聯絡到我在七年實踐中已考察過的300多家中國企業，聯絡到他們的真實情況，我們一群人就得出了本文開篇的結論。完全不是說我們的企業領導人愚鈍。他們有絕對的智慧，否則企業不可能有今天的輝煌。問題是我們也許缺乏一種正確的理念。今天市面上有很多很多優秀的書籍，這些書在傳導著各種各樣的有關領導藝術的知識與資訊，在教導我們怎樣做領導。但更加深刻的問題是領導人的責任與使命。當角色不清楚的時候，當定位不清楚的時候，哪怕是一種籠統知道的狀態，怎樣當領導的學習（也包括教導），都會是蒼白的。
無疑，中國今天90％以上的企業家都是創業領導人。因為中國市場經濟只進行了約20年。包括現在的國有企業，也許他們已經有50年的存在歷史。在我看來也和那些只有10年、20年曆史的民營企業一樣，同屬於創業企業。因為我們都必須按照市場經濟的規則要求運作企業。
我們不妨以成功的柳傳志、魯冠球為例。無疑他們在創業領導人第一大責