任的完成方面是卓越的。到他們退出一線舞臺時，兩個企業分別有數百億市值和百億資產。積累的任務應該說完成極好。兩個企業又都明確了至少可以指導自己50年以上的企業理想和價值觀，並以此初步打造了一支優秀團隊。所以，他們的第二大責任也已完成。最後是他們的第三大責任。社會上普遍注意到了柳傳志把班交給了楊元慶、魯冠球把班交給了兒子這樣的事實。當然，傳承固然是對創業領導人的一種能力衡量和境界衡量。但是更重要的是我們應該關注創業領導人對體制建立的責任履行。否則，柳傳志對楊元慶的選擇或者是正確的，但是如何實現未來楊元慶對自己的接班人的選擇正確呢？GE 歷史上換了9個CEO，也推動了它成長百年。我們應該怎樣看待GE的這種實踐呢？怎樣從源頭去思考去評價GE的第一任領導人業績和分析GE的體制、模式呢？從這一點來說，我們不敢肯定柳傳志、魯冠球已經徹底完成任務。
敢肯定的是中國企業創業領導人已經完成任務的極少，接近完成任務的也極少。或許，大量的中國企業還在面對著積累的任務。我們還沒有資格或者沒有必要急切地去思考持續發展的問題，正所謂“遠水解不了近渴”。但是，即便從這個角度講，也已經有相當一批有20年曆史的中國企業必須面對這