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第16節
朝鮮戰爭一爆發，美國參謀們就投入了相當大的力量來幫助日本的保守派。整個20世紀下半葉，只有1993年，自民黨的領導權有過暫時的中斷，其他時候它一直雄霸著日本政壇。佔領接近尾聲時，日本政府啟動了自己的經濟改革方案，它稱之為合理化改革。日本的目標是從鋼鐵行業開始，讓日本製造商在國際市場上具備競爭能力。1953年，全球最現代化的整合鋼鐵廠在東京灣復墾的土地上建成。它透過一系列連續的生產步驟，把原材料加工成製成品。其他日本鋼鐵企業很快紛紛效仿，顯示出戰時被摧毀的日本工業基地的反常優勢。廢墟的瓦礫一掃而空。日本的實業家在失敗中發現了靈活性的優點。
這種靈活性並未擴充套件至政府。日本對美元的持續依附延伸了它對二戰勝利者的依賴。官僚機構、大企業領導者和自民黨成員之間的勾結逼迫他們的對手退出了政策的制定和實施。社會黨和民主黨定期選舉議會上院和下院的成員，但卻很少行使任何實權。重大的例外情況發生在20世紀70年代，左翼政黨憑藉支援他們的國家共識，推動自民黨解決了工業化帶來的環境惡化問題。在這個意義上，這些政黨是日本這個不同的封閉體系的安全閥。這種模式無疑非常符合日本的戰前體制。日本領導人總是受到決策變化的阻礙，或是因為獨立的政府官僚機構的不妥協需要應對即將發生的事件。。tenluo
1953~1973年，歐洲和美國享受了20年的經濟大繁榮，日本經濟年均增長10％的記錄更是令人印象深刻，這對於資本主義來說史無先例，與中國目前的發展速度旗鼓相當。戰爭結束後，日本政府對國內市場進行了保護，使其避免了與歐洲和美國的競爭，豐田、日產和本田因此在不斷擴大的國內市場上獲益良多。20世紀60年代早期，在這把保護傘的庇護之下，豐田和日產建立了新工廠。它們利用“即時生產系統”開創了所謂的精益生產。這種生產計劃原本是為了適應用一臺機器完成幾項任務的戰時需要，因為戰爭中無法生產大量的備品備件。工廠廠長不能分配一臺機器只生產一種配件，比如左擋泥板。他們也沒有空間安置很長的生產流水線。所以他們沒有庫存零件，而且必須在狹小的空間裡完成汽車組裝。
戰後，外來者研究了即時生產流程，宣揚了它們的優越性。為了與美國的規模生產形成對照，他們稱其為精益生產。精益生產不僅減少了庫存零件，而且強調了要由熟練的工人使用無缺陷的元件精密地進行裝配，這些工人不能姑息生產線上的任何瑕疵。精益生產印證了“小即是美”的理念，它利用更小的空間、更少的備件，使生產汽車的每一個步驟、每一塊材料的價值都得到了提升。零件也是即時準備的。通用汽車、福特和克萊斯勒眼看自己的市場份額像七月烈日下的冰塊一樣慢慢消融，卻拒絕效仿某些成功的日本技術。這又一次拉響了警鈴，創新使資本主義不斷向前，但是頑固的管理精英卻避開了對創新承諾的兌現。
日本從美國那裡獲得了非常重要的交換條件。朝鮮戰爭以後，美國政府為了補償日本為美國軍隊和飛機提供基地，承諾日本可以進入美國市場。起初，底特律並沒有重視1960年簽署的《美日安保條約》（UnitedStates�JapanMutualSecurityTreaty），但是它很快就感覺到了日本進口汽車的競爭壓力。20世紀70年代，油價不斷上漲，日本汽車製造商以小而時髦的節能車型打入了龐大的美國市場。豐田和日產沒有經由入股美國公司來獲得當地的市場份額，而是冒險投入了大量的資金，在美國發展自己的經銷商。不久，豐田和日產就在美國建立了自己的生產基地。它們的全球汽車工廠每年推出將近5000萬輛新車，在汽車行業位居第一。日本人是精明的汽車營銷者，這有助於解釋豐田如何在經營77年後，於2008年超過通用汽車，成為世界最大的汽車製造商。
歐洲經濟的結構結合了勞動者和管理者兩方的利益，他們透過公共和私營組織共同工作。美國經濟更具競爭力，而且我們可以說日本經濟存在家長式作風。最卓越的日本公司就像是一個由股份制公司組成的大家庭，這些公司在控股公司的指導下各自經營它們特定的事業。這種安排避免了惡意收購。我們不應該把日本公司的家長式作風與父權混淆，因為與美國的分層決策不同，日本的想法通常是自下而上的滲