。這樣分層次管理，也許會讓大家各取所需。只是當時我沒有清醒地對他們區別對待，而是鬍子眉毛一把抓。
後來總監和我分析當時的客觀情況後，想想其實也可以理解。因為他們和部門在公司一直以老大自居，並沒有覺得自己在業務上有什麼欠缺。也就是說，他們當時認為自己有很好的談單能力，產品知識的欠缺並沒有給他們的業績帶來多大的障礙。而我沒有去了解他們實際上需要的是什麼，也就難怪他們不接受了。有了衝突他們連提都不跟我提，而是直接反映到總監那裡，所以這個制度已經實行了一段時間後我才發現大家有意見。當我知道他們的意見以後，也不知道怎麼去調整，立馬說不再過產品知識關好像也不妥，只好告訴他們，願意過產品的就過，不願意過產品的也不勉強。但公開有意見的也就那麼幾個同事，其他同事也是敢怒不敢言，所以這個調整方案並沒有起到什麼實質性的作用。大家仍然勉強而為之地遵照執行，這為我以後在管理上不可避免地設定了障礙。
小感悟：在管理過程中主管往往會遇到一個問題：同樣的管理方法在不同時期和不同的團隊總是會出現不一樣的效果。有的很有效，有的卻收效甚微甚至無效。其實這不是方法本身有什麼問題，重要的是不同的團隊要有不同的方式，不管我們針對團隊的問題採取什麼樣的方法，都需要經歷“觀察、溝通、實施、反饋”這樣一個過程。這四個步驟無論我們運用在什麼問題上一個都不能少。
避免