虛是極不客觀的，因為即使這不代表我的管理水平，卻仍然是一部的榮譽，是同事們憑著各自的奮鬥和努力取得的。而我，在客觀否定自己的同時也主觀地否定了他們，讓他們和我一起承擔不必要的憂患責任。這無疑在他們積極熱情的心態上不可名狀地澆了一頭涼水。
現在回想過來，如果說當時我能以認同他們現有的成績，鼓勵他們的方式來提出新的要求，同時根據實際情況循序漸進地改進自己的管理方法，他們的情緒不至於那麼抵抗，也不至於在我對他們做了很多工作以後還是不接受我。當時在他們看來，我做的這一切也許都是為了自己的成就，只是用他們的努力和部門的業績來成就我個人的輝煌罷了。
一個部門如果一旦充斥著這樣的氛圍，相互之間的緊張和對抗就可想而知了。
小感悟：有句話是我後來才領悟到的，“有效果比有道理更重要”，有些事情覺得很有道理不重要，重要的是能不能起到一個好的效果。
那時候的我，給部門很多人的感覺都是好勝，張揚，不服輸，強勢。我認為對的事情一定要同事參照執行，很少從同事的角度去考慮。跟同事提得更多的是不足的地方，認同的地方反而很少提及。我總是對部門的情況不滿意，對同事的要求一高再高，對整個部門短時期的高要求讓同事覺得喘不過氣來，讓同事感覺到前所未有的壓力，卻沒感覺有動力。
在接手任何一種狀況下的部門，新任主管都應該保持一種平常的心態。超越前任主管與否並不重要，重要的是發揮自己的特長。
誠然，接手一個看似狀況良好的部門會有一些壓力，但如果能拋開顧慮，循序漸進地深入部門工作，漸漸地也可以把原有的部門帶出自己的風格。
這一切，說著容易做著難，管理對於管理者來說，心態還是最重要的，不要患得患失才能發揮出自己的管理特色。
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第三章 遭遇經驗主義
對於這樣一個部門，我很希望在短時間內能迅速把它再提高一個水平線，更希望大家能很快地接受我。但這兩個急功近利的想法直接造成了我管理上的很多失誤，也讓我在和他們相處過程中始終有種看不見的隔閡。
接手部門以後，我發現雖然這是一個冠軍部門，實際上同事對於產品知識掌握得仍然不牢靠。我一廂情願地認為：如果部門想要再提高一個水平線，必須要把基礎打紮實。也就是像我所帶領的煙臺分公司的一部一樣，每個人的產品知識必須要過關。但我忽略了部門不一樣，同事結構不一樣，同樣的方法不一定能通用的。
為了提高大家的產品知識表述能力，參照以前在Y公司部門的經驗，我給大家分析了產品知識的重要性，當然我講得比較多，而不是像在Y公司部門一樣先讓大家去討論在工作中由於產品知識掌握不牢靠給銷售造成的障礙，然後主動去發現產品知識掌握對銷售的重要性。我簡單講了講利害性以後就規定部門每一個成員都要把現有的產品一個個地去過，新老同事無一例外，為了以示公允，我身先士卒地第一個上臺。
事實上這種做法引起了大家的極端反感，對於我的決定只有少數幾個新員工支援，對我的身先士卒大家也並不領情。每次大家都在勉為其難的狀況下去過產品知識關，我規定當天的產品當天過，過不了的要麼手抄一遍，要麼重新過一遍。大家認為這樣佔用了太多的工作時間，過產品也無異於小學生背課文。雖然迫於壓力也勉強每天早上和我一樣去過產品，但心裡對這種方式卻是極大的不認可。在老同事的影響下，新同事也變得心浮氣躁，覺得每天只有付出（過產品知識）沒有收穫（很難出單）。我卻不管不顧，沒有及時改變策略，而是固執己見下去，最終大家告到總監那裡。總監當然會支援我的工作，但本身他們受前任經理的影響對總監就有意見，這樣又給他們一種總監是袒護我的感覺，我和總監是一路的（他們也知道我是總監的老部下），我們之間的隔閡更深了。
實際上部門需要提升的現有瓶頸問題是：新老同事的斷層問題！老同事對產品知識還是有一定掌握程度的，不然也不可能有穩定的業績。真正對產品知識掌握不牢靠的，是新人！部門的斷層在於：部門裡95％的業績都是由老同事創造的，而新人的成長卻很慢。如果能重新來過，我會讓老同事複習產品知識為主，更多的是對談單技巧進行鞏固，及時發現老同事的典型單子中出現的問題，組織大家進行深層次討論，解決他們迫切需要解決的實際問題。對新同事進行產品知識的鞏固，談單技巧由老同事帶動