自娛自樂”。所以，分眾成長需要定位戰略的指導支援，集中可能的全部精力對特定的市場人群“有所為”，而暫時地對其他的市場、群體份額“有所不為”。
於是，分眾創造的樓宇電視把目光瞄準了傳統媒體所不能充分覆蓋的中高收入人群，把自己定位於面向中高收入人群的新媒體。其核心理念就是面向一個特定的有清晰特徵的群體，而這個群體恰恰是某些商品與品牌的消費主力或重度消費群。
透過分眾傳媒，廣告主能讓廣告最精準和有效地擊中目標受眾，並以此來達成媒體預算浪費度最低的原則和支援實際的銷售成長。
“分眾就是區分受眾，分眾傳媒就是要面對一個特定的受眾群體，而這個群體能夠被清晰地描述和定義，這個群體恰好是某些商品或品牌的領先消費群或重度消費群。”江南春是這樣闡述他的分眾理念的。
而事實上，分眾傳媒也確實從2002年起一直堅持以中高階寫字樓為主的方向，到2004年則以寫字樓為核心，沿著其他中高階人群的生活軌跡，將液晶電視植入到商場、賓館、機場及娛樂休閒場所中。
必須強調的是，分眾將受眾群體定位為“領先消費群或重度消費群”並不是江南春紙上談兵和一相情願。定位如果只是單憑策劃人員的想象，就會導致南轅北轍的錯誤。
聯通CDMA手機從2002年1月開始放號，聯通公司把CDMA定位在中高階市場。聯通的如意算盤是這樣的：在GSM業務，以低於###20％的話費牢牢佔住低端市場；同時，利用升級換代的CDMA網路爭奪###GSM業務的高階客戶群，獲得這個使用者群的豐厚利潤。一攻一守，一年之內發展799萬使用者，從而徹底改變落後於###的市場形勢。但是聯通CDMA並沒有提供真正拿得出手的產品優勢，只有綠色低輻射和語音清晰兩個賣點，由於這兩個賣點的吸引力不夠，所以，基於這兩個賣點的產品定位也就背離了目標市場消費者的實際需求。由於###的中高階使用者都是高話費量的商務人士和交際人士，他們手機使用得非常頻繁，更換號碼的成本太高。而聯通CDMA的“綠色”概念和語音“更清晰”固然很有吸引力，可還遠遠不足以吸引高階市場的消費群體。
事實上，兩年過後，CDMA使用者只有80萬戶，而且其中包括從長城網轉網過來的44萬使用者，新增使用者只有36萬戶。與全年發展700萬使用者的目標相比，這個數字實在是微不足道，聯通的市場定位被證明是一相情願的失敗。
定位戰略（3）
相反，分眾一開始便對定位下足了工夫，仔細研究了消費者需求的差異。
其實，本身就是高收入人群中一員的江南春對等電梯時的無聊感同身受。而軟銀餘蔚經過實際觀察和市場預測後的投資更是驗證了其定位的準確。
在等待的無聊中主動接受廣告的吸引，分眾掌握了其定位人群的心理，牢牢抓住“眼球”，發揮了樓宇電視廣告平臺的優勢。在雙方“情投意合”中，分眾找到穩定的盈利模式，江南春的定位大獲成功，而對此的種種質疑也不攻自破、煙消雲散了。
靈活變通：分眾選擇長期適應與短期穩定
在這個傳播過度的社會，確定定位之後就要堅持下去。正如艾里斯和特勞特在《定位》一書中說的那樣：“定位是一個累積的概念，是一種注重廣告長期特性的思想。”但堅持並非一味不變。變與不變需要對量與質的完美把握。
定位戰略具有短期穩定性和長期適應性的特點，在短期之內，定位要保持基本穩定；而在長期的範圍內，則肯定要做出修正，以適應內外環境的新變化。可是在定位方面常見的錯誤便是：需要調整的時候一成不變，而應該保持穩定的時候又輕率地去變。
一汽集團改變“紅旗”轎車的品牌定位便犯了類似的錯誤，把一款國人心目中的高檔車，重新定位為“科長們的車”，品牌價值完全流失。相比之下，跨國公司帕瑪拉特則犯了相反的錯誤。帕瑪拉特來自於一個相對成熟、穩定的市場，在定位方面非常穩定和執著，與中國市場的快速變化脫節。
這讓我們對江南春分眾定位中的靈活性和應變性，定位中的變與不變這一實際操作中的策略性歎為觀止。
分眾要繼續發展，必須尋找新的創意模式，細分新的受眾群體，因此，其定位也需要相應調整。變與不變是智慧的體現，而不是依靠“一身是膽”的魯莽和武斷。
分眾的成功則在於準確把握了變與不變的度與時機。