克的巴黎大賣場取得了難以置信的成功，從開張那天起，它就所有的銷售預測，成為巴黎最著名的商店。實際上，它遠遠超越了商店的範疇，成為了一個路標和旅遊景點，幾個月後甚至吸引了同羅浮宮一樣多的參觀者，每平方英尺的銷售量是其他任何一家唱片店的兩倍多。每個日本和德國的青少年遊客來此朝聖並批次購買CD，而且頂層的咖啡店也成為法國經理們聚會的時尚場所。我對帕特里克非常滿意，但是對英國的唱片店束手無策。 1988年情人節的災難突顯所有的問題。維珍唱片店決定那天賣蘭花並訂購了5000枝。不幸的是，要麼沒有人知道蘭花，要麼人們更喜歡買玫瑰，到2月15號之前我們僅售出了50枝蘭花，零售連鎖店發現自己還剩下4950枝花，這些花不像CD，它們正在枯萎變色，必須扔掉，甚至我也不好意思送給瓊那麼多花。是時候引進其他人來改造維珍零售了，辭退員工令人揪心，我痛恨做這件事，但是這個團隊已經江郎才盡，那一年他們承認維珍零售將虧損兩百萬。  
18。“每件東西都等著被出售。”（1988…1989）（2）
雖然獵頭列出了合適候選人名單，但是我最感興趣的是西蒙？伯克再次應徵總經理的職位，他在兩年前作為發展經理加入了維珍，負責篩選各種商業計劃。 我常常鼓勵維珍員工發現自我潛能，我堅信凡事皆有可能。儘管伯克沒有改造連鎖店的經歷，但是我確信他能。1988年8月伯克在維珍零售開始工作，他的第一個動作就是清除商店裡堆積的廢物：由於維珍董事會盈利的壓力，以前的管理人員曾接下各類生意努力創收，從金屬徽章和拳擊短褲到記事本和各種文具，有些店鋪還販賣溜冰板和美式橄欖球護具，甚至賀年片；最不可思議的是伯明翰店，他們把空間轉租給洗衣店，店鋪的入口都被洗衣機堵住了。雖然這些交易會帶來短期的入賬，但從長遠看，它們迷惑了消費者，不再將這兒當作購買唱片的地方。 在牛津街商店，有一座小小的CD工廠，我不得不承認這是場徹底的失敗，我有這個想法是因為我認為人們十分有興趣觀看CD如何製造出來，它或許是本世紀唯一一家在牛津街高階地段開設的工廠，但同時它也是場災難。第一，很多庫存被偷走在黑市中出售；第二，技術員工必須從威爾士趕來，工作4天，休息3天；而且，我們的工廠太小了，無法同大型CD廠展開價格競爭。這家工廠製造的CD的長期受害者當然是維珍唱片，肯和西蒙被迫接受。我們曾成功完成了錄音棚、唱片公司和唱片店的一體化，我相信這個縱向一體化的例子也會按照同一方式運作。 伯克堅決反對這個行為，堅持立即拆除這家CD工廠，把空間還原成唱片銷售場所。“它不過是個噱頭，”他說，“它必須滾蛋。”西蒙和肯感激不盡地同意了，我們回到了慣常的商業模式，就是將固定資產上的投資減到最少，與最有效率的供應商合作。 伯克的戰略開始奏效，1989年6月維珍零售重新盈利，在對維珍董事會陳述中，他要求1000萬英鎊投資於新店鋪。他指出維珍零售正在崩潰，商店的瓷磚正從天花板上脫落，線路老化。他指出如果顧客看見這些，他們也會聯想到飛機的狀況。但不巧的是，帕特里克也要求1000萬英鎊用於完善波爾多和馬賽的維珍大賣場。基於巴黎大賣場最近的成功，我傾向於投資法國，這一定讓伯克懊惱。同時，悉尼大賣場即將開張，伊恩和邁克還把目光投向了日本。 為了幫助英國商店進行投資來償還債務，我們建立了另一個合資公司。理想中的投資者買下30％的股份，但是由於利息過高，主要街道的零售業正在衰落，沒人購買。WH？史密斯得到風聲，打來電話問他們是否可以報價。WH？史密斯購買了我們10家英國大賣場的50％的股份，與以前不同的是，這10家大賣場繼續保留維珍的名稱經營。股份的出售賺了1200萬英鎊，我們立刻用它歸還維珍航空的借款。這是領先那些銀行家又一次。 英國零售業飛快地變成同WH？史密斯合資的公司，歐洲大陸的零售業務開始從巴黎擴充套件到波爾多、馬賽和德國後，維珍各個分公司把他們的目光投向了日本。當許多英國公司抱怨在日本做生意是多麼困難時，維珍已在享受同日本人的良好關係，我認為這源自我第一次去東京旅行的成功。那時只有20歲，尚未同克里斯蒂結婚，卻頗有野心地安排了與娛樂界和媒體圈中人士進行會談，試探是否可以建立某種型別的合資公司來分銷唱片。那是在我們擴充套件維珍唱片之前，我甚至沒有邁克？奧德菲爾德可以銷售。我年輕，滿腔熱情卻身無分文，參加了許多會議，