大中華區人力資源部和CEO大中華區CEO要討論的接班人數量在40多位。由於接班人的成長關係到自己的位置和未來，所以主管以上的員工會盡力培養他們的接班人，幫助同事成長，這便將人才培養也和工作績效的提高融為了一體。
發掘“明日之星”
發掘“明日之星”是實施“長板凳計劃”的重要一環。所謂“明日之星”就是IBM未來領導的後備隊伍。以培養IBM的“明日之星”為目標的“個人發展鏈”將伴隨著每一個新員工在IBM成長、成熟乃至擔當大任。
首先，每一個新員工都要接受技能評估，制定個人發展計劃；其次，在得到充分培訓和指導的情況下實施個人發展計劃，人力資源部會跟蹤計劃的實施，並考評這一目標的實現情況；最後，在部門經理和人力資源部的幫助下，每一名員工都會在IBM建立新的個人目標計劃，以更能充分發揮個人的才能和智慧。
IBM用二八原理挑選“明日之星”，20％的員工作為被選中的“明日之星”參加特殊的培育計劃。培育計劃透過“專業學院、尋找良師益友或進行工作輪調”等方式，強化他們作為“明日之星”的核心素質和技能。
IBM對於人才梯隊的培養可謂不遺餘力。在IBM中國公司，每個員工年均培訓費用在3000美元左右，這還不包括公司內部良師益友的付出。
激勵：一切源自績效
讓工作業績來說話（Performance Says）
在IBM經常聽到的一句話是“讓工作業績來說話（Performance Says）”，這是緣於1996年初IBM推出的個人業績承諾計劃。具體來說，從三個方面來考察員工工作的情況：第一是力爭取勝（Win），要求員工必須完成計劃裡的任務，無論過程多艱辛，到達目的地最重要；第二是快速執行（Executive），反映員工的素質，執行能力需要無止境的修煉；最後是團隊精神（Team），IBM是非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時會從全球的同事那裡獲得幫助，所以團隊意識非常重要，工作中要隨時準備與人合作。
每個員工在年初與他的直屬經理共同商討制定自己的個人業績承諾計劃，相當於立下一年期的“軍令狀”。員工年底的獎金、來年的工資、職務晉升直接與這份“軍令狀”的執行情況（即工作業績）掛鉤，這就是“讓工作業績說話”的含義。在IBM加薪並非必然，不加薪的理由會有很多，但是加薪一定和績效提高有關。IBM高績效文化透過與每一位IBM員工個人利益的關聯，而成為驅動龐大的IBM高效運作的利器。
創新無價
為了激勵科技人員的創新慾望，促進創新成功，IBM不僅給創新成功者授予“IBM會員資格”，還給予其提供5年的時間和必要的物質支援進行創新活動。這種激勵方式使創新者獲取了以下這些實質性的自主權：
¨ 有選擇自己所追求的設想的權利。一個人如果沒有充分的時間和資金去追求自己的設想，他就不能自由地選擇怎樣行動，必須等待公司批准。
¨ 有犯錯誤的權利。沒有自己的資金，一個人就要為自己的錯誤向別人負責，有了自己的資金，他就只須向自己負責即可。
¨ 有把由成功帶來的財富向未來投資的權利。
¨ 有透過自己的勤奮獲得利益的權利。
IBM這種物質獎勵與精神激勵並重的方式一舉數得，在用金錢和榮譽認可和來獎勵那些取得創新成就員工的同時，又用未來的成就機會留住、吸引他們，使其更加投入，以取得新的更大的創新成就。
文化平衡在變與不變之間
新老三條黃金準則
老托馬斯？沃森在IBM創立初期形成了“尊重個人、追求卓越、服務顧客”的準則。在沃森父子領導IBM的很長一段時間裡，這三條價值觀幫助IBM達到了巔峰。
到了前任總裁郭士納臨危受命來拯救IBM的1993年，IBM瀕臨被拆分的邊緣，救亡圖存是當時最緊迫的。於是郭士納領導下的IBM在老沃森三條黃金準則之外形成了新的“高績效文化”，藍色巨象才重又煥發出了生機。
到了現任總裁彭明盛，IBM的狀況與郭士納上任時又有了很大變化。雖然面臨的環境更加複雜，但是IBM已經擺脫了困境。在這樣的背景下，IBM開始考慮修訂過去的三條核心價值觀以適應當前的環境。
新的價值觀