保持聯絡，現在網上開了一家閒聊室，共同探討遇到的問題及解決的方法。”
小業主的故事
適用於明尼蘇達州農民的任何顛撲不破的理論，同樣也適用於傑裡·波特諾伊在巴爾的摩市只有35位職員的瓦利電力輸送公司。
“我們主要是搞商業電力輸送的，”波特諾伊一天對我說，“我們為大商業專案的承包商、建造商提供材料，都以公開招標或轉讓形式進行。我們搞招標、設計和核算——只要市場需要，什麼都幹——對承包商和建造商，為他們的供電系統提供最熱情的服務。我們完全成功是因為將附加值放在顧客的事業上。你現在可能會說，電力公司怎麼可能有附加值呢？我們是透過提供最低價的材料和你需要的任何服務來實現利潤的。”
在90年代，當柏林牆突然倒塌時，波特諾伊說他的市場也突然發生了變化。
“這就像有人突然將一扇窗戶關上，一個時代結束了。”他說，“我們的顧客改變了主意，變得挑剔起來，那些答應給我們合同的人突然毀約，那些曾願意與我們單獨談判的，也突然提出不管何地何人都可以公開投標。我們的業務員對我說，‘我們得不到合同，競爭變得越來越激烈，即使我們接到活，也沒有什麼利潤可言。’我開始感到公司處於危險之中，但我們也真的不知道出了什麼事，正如你說的，柏林牆倒塌了，而我們對此全然不知。”
為了應付局勢，波特諾伊與他的夥伴們決定作些修補工作。他們建立了一個聯合基金——10萬美元——為了獲得他們正常利潤的一半，可以允許業務員進行私下交易；例如，如果一位業務員拿到一個專案所得到的利潤，低於公司以前的傳統利潤，他可以從該基金拿到差額補助。
“我希望做的是，”波特諾伊說，“看看我們的行動究竟有多快，效率有多高，以及瞭解市場向什麼方向發展。透過執行這些合同，我可以瞭解到是否可以重新購買原料，有效地運轉，繼續為老客戶服務——所有都是以最低價——還能有所贏利。這時，發生了一件有趣的事，我的一個關鍵業務員可獲得以前那樣的毛利，而不需要從10萬基金裡提供任何補貼，對他們來說這是自尊的表現，沒有誰想成為一個靠基金會補貼生活的人。為達此目的，他們不得不更努力工作，待到他們應呆的地方，他們多數人能這樣做，至少暫時會這樣。但我承認，我的人在工作期間遇到許多挫折，受到顧客的不公平對待。走過80年代後期，我們都認為我們成了熱點，事業突然繁榮起來，人們將我們看成某種正式商品供應站一般。我們繼續增加價值，但顧客甚至認識不到這一點，他們說‘你們提供好的服務，但那又怎麼樣？’他們賠本了，他們所考慮的就是怎樣將人員減到最少。整個建築業正逐步商業化，以後沒有可以一勞永逸的事。到90年代中期，我們的業務員經常跑到我那裡抱怨，說他們不得不接受某些老關係的腐蝕，都抱怨說不能將所有的好標集中投在一起，部分原因是為了完成定額指標，不得不四面出擊，所有的努力僅是為了中一個標，於是他們沒有時間專門研究該專案的某一部分，不明白該專案真正能賺錢的部分是什麼，機會在哪裡。請千萬記住，投標的秘密在於掌握資訊和知識，你對要投標的專案及它的組成部分了解得越多，你的標就投得越準，標底也就越低，你仍然能獲得可以生存下去的利潤。”
第五章微晶片永遠有需求（10）
到1994年，波特諾伊的公司仍能賺錢，但損失也不少，MIDS開始侵蝕它了。很明顯，資本、技術和資訊民主化完全改變了他公司的商業環境，許多過去沒有商業化的事情現在已經完全商業化了。
“於是我重新開始審視我的事業，我認識到我們最缺乏的是資訊，”波特諾伊說，“在這個商業市場中，我們沒有掌握足以生存的資訊和知識，我向我們的顧客承諾，能隨時滿足他們提出的服務要求，當我們接活後能儘量讓出部分利潤給他們。如果你的預算緊張，我們想法提出一個90％開支方案，而你實際支出是70％，但我們的競爭者，他們提出的還是70％的方案，你的支出還是70％。我知道，在這個新環境中，我們還是倒退到以前那種讓利戰略中了。”
波特諾伊說做就做，他請來軟體諮詢公司，花了2萬美元，想看看在這類市場中是否有某種軟體，可以使他的公司反應更靈活，行動更快捷，以便在這個市場裡能繼續提供增值服務，避免被人吃掉。
“經過一年的調查研究，所需軟體有一半不能滿足我們，於是決定開發自己的軟體程式，”波特諾伊