之中。正如沃倫·本尼斯在他的著作《組織天才：創造性協作的秘密》中指出：“我們中沒有任何人能比大家精明。”約翰·錢伯斯描繪在他自己的思科系統實行民主決策情況時，贊成此觀點：在今天的經濟發展步伐裡，我只能做出這麼多決定，也只能蒐集到這麼多資訊，我只能提出些大的帶戰略性的決策，但假如我將決策權交給那些最接近實際的人，假如我將獲得的同樣資訊交給員工們共享，那麼我就有了1000名決策者為我工作，這是我抓住市場的最好時機。從上往下指示，只能適應市場活動的緩慢性，領導能夠時刻把握事態發展脈搏的時代，這樣的情況現在已鮮為人知。
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第五章微晶片永遠有需求（7）
我們不妨將這種轉變描繪成這樣：每個冷戰時期的領導和高階行政官都坐在寫字桌邊，旁邊寫著：“責無旁貸”，冷戰時期這是一句符合實際的箴言，因為所有資訊都匯總給最高領導，所有的指令都從上往下傳，市場為等待某個人的決策而緩慢行動。但今天最好的總工程師辦公室是那些知道怎樣將他們的工作與公司的總體規劃結合在一起、能建立起合作文化、讓球在正確軌道上執行、能貼近消費者並用他們掌握的情況迅速適應市場變化的人。
因此，全球化時期，坐在桌邊最成功的總工程師辦公室將不僅是“責無旁貸”，它還要有“匹夫有責”的精神。我，作為老闆，責任是建立宏觀戰略，使每個人都結合在一起，讓球正常運轉，但你們僱員也應儘量蒐集資訊、分享資訊，儘可能多地做出決策，更快更貼近市場。
美國孟山都公司的總經理羅伯特·夏皮羅，為所有的總經理樹立了一個好的榜樣，他改組了公司核心機構，以便職員懂得在何處應盡職盡責，而何處則要義無反顧。“過去，某些事情看外表就能產生效果，”他在一間沒有單獨隔開的小斗室對我解釋說，他的工作室與秘書的一模一樣，公司低階別的工作人員經過這裡時往裡一瞧實際上就是進行監督，當然，多數低階別人員走過時可以看清這兒的情景，這種監督與你的顧客和競爭者之間也存在某種聯絡。低層人員從外邊看到的這種現象的價值，可以超越等級——在認為它是有意義的人中廣為傳播，此類訊息對他人沒有威脅，因此不要封殺他。實際上，可以由處於高層有決策權的某人出面證實。但到了全球化時代，此類隻言片語的資訊就不起什麼作用了，它還可能擾亂人心，更有甚者，某些相信此事的人還可能根據他或者她15年前在最底層工作時的老經驗作出判斷：“啊，是的，”他可能說：“很久以前我曾經遇見過類似情況。”現在大家都處於同一起跑線上，對某些起步較慢、規模較小、離顧客稍遠的人來說並沒什麼優勢可言，大家都平起平坐。有優勢的世界已經一去不復返了。
“於是，我們重新給孟山都公司下定義，”夏皮羅繼續說，“我們並非事事分權，也不是讓大家想幹什麼就幹什麼。我們並不說總部無關緊要，而是在更廣泛的範圍內重新給中心命名，在千變萬化的市場中採取更快更積極的行動。過去，我可以根據事實（我的領導地位）作判斷，是因為我掌握著最大範圍的資訊，因此，我具有公司其他任何人都不會有的那種判斷力，我在自己作決定的過程中增加了價值。但現在隨著電子郵件、內部網、因特網的發展，在一線的每個人掌握的資訊都比我更多、更廣。假如我需要，我就接受他們提供的資訊。任何否決來自公民和僱員提供資訊的等級制度，都不可能正常運作，更何況現在有許多專業團隊。我現在隨時傾聽來自各方面的意見，因為我知道他們掌握大量資訊，他們的觀點都以事實為據——比他們以前的觀點更充實，比我以前的觀點也充實。我聽到後就立即與曾在基層工作的某人聯絡在一起，某人曾有此觀點或者從顧客那裡積累了此方面經驗，他就是利用這種經歷一個臺階一個臺階走上來的。作為公司的領導，我必須保證，我的經理們在文化上，對公司的價值和戰略都得到很好訓練，因此，當他們得到什麼資訊，知道如何適當衡量，如何證實其真假，或者不讓它成為我們前進路上的障礙。要做到此，我們必須讓所有人知道我們前進的總目標是什麼，必須時時掌握所有的資訊，我的工作就是確保這點。”
我岳父馬修·巴克斯鮑姆是一家大商業發展公司“通用增值公司”的總裁，他有意檢驗此觀點。他的公司總部設在芝加哥，但在全美國各大城市共有130多家商務中心，每個中心有一位住在當地相對獨立的經理。每年他都將所有經理召集到一起訓話，1999年的會議上，馬修穿著一件上面