“我們開放就是為了吸收對方的經驗”， 在與德隆和統一的合作結束後，朱也曾積極挽留對方派駐的高管加盟匯源。他為“達能在中國人太少，派不出人到匯源”頗為遺憾。隨著匯源上市，匯源逐漸走向國際化。於是，匯源自主引進了大量的優秀人才。朱新禮對自己的用人思路總結說，“內不避親，外不避仇。”但由於新舊文化衝突、管理分歧等原因，###與經理人之間也外傳出現了一些摩擦，要融合新舊文化，實現管理上的接軌，也是朱新禮要好好做的一門功課。
直到今天，朱新禮仍是匯源的頂樑柱。
“每個企業成功的時候都會防止失敗，我在內部也選了很久，交給外部也沒有找到合適的人，在中國能選出幾個牛根生、幾個宗慶後，萬一兩年後一敗塗地，怎麼對得起員工和股東。”一位專業人士對此深有感慨，“他開創了一個行業，他成為這個行業的老大，如果有很好的CEO他完全可以繼續堅持下去，即使賣，再過幾年也可以賣個更好的價錢。”
由此可見，人才的匱乏也是困擾朱新禮的一個很重要的問題。迄今為止，匯源還沒有出現一個合適的接班人人選。
真的因為接班人問題就放棄企業嗎？這個理由雖然貌似成立，可更像是一個古老的傳說：沒有傳人，手藝和作坊就真的消失了。
匯源真得會成為一個傳說嗎？
如果真是這個原因讓老朱放棄了匯源，那就不僅是老朱的悲哀，更是我們全社會的悲哀！
（三）民營企業的痛苦
很多人在反對可口可樂併購匯源時，卻沒有注意到匯源的難言之苦。
我們這裡必須要大張旗鼓地呼籲，我國在對民營企業的支援方面做的確實還很不夠，目前還沒有一套鮮明的支援中國民營企業發展的政策。而以日本和韓國為例，它們之所以能出現那麼多大型的跨國企業，政府部門無論從政策上、技術上、財力上都有很大的支援力度。也可以說，中國當前的許多制度安排是不利於民營企業發展的，包括人才競爭、市場保護等方面。
我們知道，只有民營經濟真正發展壯大，中國的經濟增長和體制轉軌才能獲得真正的成功。理論雖是如此，可反觀現實，除了行政干預、不正當競爭外，民營企業發展的掣肘依然很多：市場競爭領域對民企依然存在“准入”問題，國有金融機構在對待國企和民企時區別觀之，因此無法形成與民企對接的融資模式。這使得民企的資金鍊條變得弱不禁風。資金鍊一旦出現裂紋，貸款難等問題又成為勒在民企脖子上的奪命繩索。
對此，朱新禮可謂深有感觸。朱新禮曾經講過一句話，他說中國有接近20000億美元的外匯儲備，為什麼不能拿出一部分搞一個支援民營機構的投資機構？就是說他們在資金運用上碰到了很大困難，特別是做大了以後，即使遇到困難也沒有中國企業接盤。
在市場經濟發展還不充分的情形下，匯源等民營企業，創下如今的品牌影響力實屬不易。前不久，有報道稱，民營企業難趟“關係門”：44％的民營企業家反映自己在跟職能部門跑關係上耗費大量精力。匯源掌門人朱新禮深知其中艱辛。他曾力挺民營企業振興，研究民企過冬術。但朱新禮最終還是接受了可口可樂的併購要求，這也多少反映出民營企業的生存狀況，也許是中國整個環境和商業文化缺乏使民營企業走得更遠的力量。
一、朱新禮急流勇退？（5）
倘若匯源沒被賣掉，朱新禮也許將面臨著比賣掉匯源更大的壓力。那麼，一個優秀的民營企業會倒掉嗎？面對變幻莫測的市場風雲，我們不得而知。
（四）難以抗拒的誘惑
在最需要錢的時候，達能送錢要買下匯源，朱新禮沒要，現在企業發展壯大了為什麼要賣掉？朱新禮表示：“匯源這次選擇最好的時機、價值最好的時候嫁出去，是高價讓我去作出這個決定。”
據朱新禮透露，“從接觸買家到簽定協議，差不多用了一、兩個月。”
在匯源歷史上始終不能忽略的一個角色是達能。自匯源從德隆危機中全身而退後，達能就成為匯源歷次引資過程中最重要的角色。此前達能在進入中國的十年間選擇參股樂百氏、娃哈哈、光明乳業、蒙牛等，大有一舉控制中國飲料產業的雄心。但是在2007年“達娃之爭”前後，達能先後迅速退出光明乳業及蒙牛，外界猜測達能在中國的戰略發生了明顯變化。
對於達能戰略是否轉變，朱新禮不置可否，“達能是一個市場化的公司，肯定是怎麼賺錢怎麼來。”朱新禮不諱言，