架，分眾傳媒一定會進入電梯廣告領域，而像分眾傳媒這樣大規模的公司進入這個領域，對於框架媒介的生存和發展來說都將構成致命的威脅。”
江南春和譚智對於併購都持有相同的雙贏理念，這就為日後分眾傳媒的併購之旅鋪平了道路。後來分眾傳媒接連併購聚眾傳媒、凱威點告、好耶廣告等眾多公司時，對於被併購公司來說，分眾傳媒是一個合適的併購者，不但可以幫助它們擴大客戶範圍，而且可以提供強大的品牌效應和資金後盾；對於分眾傳媒本身來說，產業鏈更加健全，避免了過激競爭，市場環境由此逐漸好轉，企業規模化效應愈加明顯，贏利能力隨著每一起併購穩步提高。
“二戰”英雄、英國前首相丘吉爾說：“沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。”在商品經濟社會里，朋友和敵人是相對的概念，劃分的界限在於在對待利益問題上大家採取的是分享還是競爭的態度。江南春對這個“度”的把握可以說是恰如其分，他把業內的“敵人”全部變成了朋友或者夥伴，使得戶外廣告行業呈現出一派欣欣向榮的景象。
與“聚眾”合併是為了避免雙輸局面
在分眾傳媒的併購史上，最重要的一起絕對是併購聚眾傳媒。因為從各個角度來看，在所有的這些併購中，對聚眾傳媒的併購是分眾傳媒的關鍵轉折點，而對江南春個人來說，其意義同樣至關重要。
江南春關於這次併購的言論非常多，評價非常高，以至於在以後的歷次併購中都沒有表現出應有的興奮和喜悅： txt小說上傳分享
第8章 雙贏才是目的（1）（2）
對我們來說這次併購是一個很重要的過程。因為我們都感覺到雙方資金越多，拼殺的搏鬥越激烈，流血的程度就越大，使得我們的銷售也產生了價格戰，未來的不確定性大幅度增加。如果是兩家公司合為一體，就可以避免更殘酷的競爭，使得總體趨勢呈現出一種良性發展，而且有利於行業建設的規範化。因為優勢資源的整合，能夠讓行業更好地發展，讓企業更加穩定。在合併之後，分眾所經營的戶外影片聯播網已經覆蓋約100座城市、約10萬個終端場所，日覆蓋上億主流消費人群。顯然，透過整合我們看到了一個更大的戶外媒體平臺。
原聚眾傳媒CEO虞鋒在併入分眾傳媒時曾說：“簡而言之，合併原因是防止雙方慘烈競爭，透過合作實現共贏，避免雙輸。聚眾傳媒在2006年完成上市，肯定沒問題。但是出現了一個問題，我們是繼續上市，從資本市場拿到錢和分眾傳媒展開更為慘烈的競爭，還是走向聯合，做大做強？分眾傳媒的江總很清楚我們的上市進展，同時對未來的市場發展格局也有一個明確的判斷。於是，他在2005年就和我們就這一問題進行了深入溝通。溝通的結果就是，雙方合併，擴大行業領先優勢。因此，合併是為了避免雙輸。”
兩位CEO在整合理念上的不謀而合，是這起影響中國戶外媒體發展前途的併購案成功的基礎。併購後的新分眾傳媒在樓宇廣告方面的市場佔有率將遠遠超過央視在傳統電視市場上的市場佔有率，成為所有已知的在海外上市的中國公司中最沒有競爭對手的一個。江南春和虞鋒沒有走上市場競爭雙輸的老路，而是聯手扮演了一個市場監護人的角色。
事實上，在市場競爭中雙輸的例子比比皆是。20世紀90年代末，有“彩電大王”之稱的長虹大面積囤積彩管，並率先降價，從而引發了業內一場殘酷的價格大戰。在利潤進入平均化的時代，採取激烈的價格戰，其後果只能是兩敗俱傷。經過幾年的降價大戰，彩電企業大量倒閉，整個行業也利潤微薄難以為繼，在國外巨頭們面前失去招架之力。長虹飽嘗了因自己發起價格戰而釀成的苦酒。
國產彩電行業的沒落告訴人們一個顯而易見的道理：發展不一定要消滅對手，共贏才是根本之道。價格戰是一把雙刃劍，有時不一定能夠傷及對手，卻反而會讓自己傷筋動骨。在面臨越來越多的壓力之際，廣告行業也應該以彩電行業的教訓為誡，以行業發展為重，理智規範自身行為，同時找到突圍方法，避免兩敗俱傷。
分眾傳媒和聚眾傳媒也曾經對峙近3年，雙方在搶樓、搶客戶上不擇手段，一棟樓宇的廣告資源使用權假如需要2萬元便能拿下的話，為了不讓對方拿走，一方就拼命抬價，抬到20萬元，然後自己也不要了。而撬對方廣告客戶的事情更是屢屢出現，比如一個廣告預案，聚眾傳媒給廣告客戶報了100萬元的價格，分眾傳媒可能會突然衝進來，報出30萬元的低價，寧可賠錢也做。