未來中，我們能夠預見到吉列的成功嗎？
職能卓越—定義和改變文化
我們在上一章開始談到了職能卓越的作用。要想在這裡把職能卓越說清楚，最好的辦法就是說職能卓越從很多有具體目標的專案和活動開始，到改變和定義整個企業的文化結束。這不會在一夜之間發生。但是，隨著時間的推移，職能卓越的思維紮根越深，它對未來思維的影響就越強烈。
當我們在吉列啟動職能卓越時，我們一開始關注的僅僅是該命題的一部分：實現儘可能低的成本。要是我們在啟動職能卓越的第一年裡進行了民意調查，那麼我敢肯定，吉列的絕大多數員工（包括相當數量的高階管理者）都會說職能卓越不過是裁員和削減成本的委婉說法。
吉列人已經對我進行了足夠深入的背景調查，他們知道我在卡夫和納貝斯克都一直堅持“一般管理費用零增長”—全面提高生產效率，消除所有不必要的成本。而且，我對成本的關注不是一時的。
在卡夫，隨著時間一年一年地過去，有人跟我說“一般管理費用零增長”已經上了軌道，系統中所有多餘的東西都被擠了出去，是該放鬆的時候了。當我在10年後離開時，我得到了同樣的忠告，然而成本仍然在顯現。
因此，吉列人知道成本將是我關注的焦點。沒錯，我在到任第一天寫給員工的公開信中就提到了成本的問題。沒出兩週，我又給大家寫了一封關於“一般管理費用零增長”的公開信。在我與直接下屬們開過會之後，這種資訊開始自上而下地傳遍了整個組織。
簡單的計算告訴我，吉列各方面的成本都太高了。在前三年裡，儘管銷售額沒有增長，但一般管理費用卻增長了15％。但是我意識到，只是泛泛地說“成本太高了”，這將不會引起任何人的共鳴，每一個人都會左顧右盼地說：“問題不在我這兒；這是他們的問題。”
因此，為了避免被人指指點點，為了讓大家負起責任並承認行動的必要性，我的直接下屬以及他們各自的部門都完成了第4章描述的練習。
首先，各個業務和職能部門都必須進行基準評價，以確定類似運營的最低成本、最佳實踐以及所需的能力。
接著，他們必須把各自的成本與基準進行比較。至於最佳實踐和所需的能力，他們必須分三步來確定各自的相對水平。第一步：他們對各自部門的表現進行自我評價。第二步：在企業內做一次調查，瞭解其他部門對本部門的評價。第三步：瞭解企業外的顧問或專家怎樣評價吉列的能力。
這項練習的最後部分是確定吉列應該處於什麼水平。在成本方面，我們的目標應該是什麼？能力方面呢？關於成本，我們將始終追求儘可能低的成本。這往往意味著我們的相對成本處於同行企業中的最低水平，但並非總是如此。
第十二章 長遠的考慮很關鍵（2）
例如，儘管我們的研發成本並不是最低的，但卻是高效的，產生了巨大的效益—引起轟動的差異化產品讓吉列有別於我們的競爭對手。另外，儘管我們的廣告支出目標占銷售額的比例很高，但其效果卻進一步加強了吉列的差異化，強化了我們的品牌資產。
關於能力，我們往往還是追求最好，但同樣也並非總是如此。例如，我們將追求最好的研發和專業能力，這樣我們就能夠最大限度地利用實現市場優勢所必需的資源。然而在薪資管理方面，能夠做到最好當然令人高興，但是如果能降低成本，那麼薪資管理達到平均水平也是可以接受的。
灌輸目的感和緊迫感 這個過程花了6個多月才完成，但這是值得的。它以一種真實、生動的方式讓整個組織理解了削減成本的必要性。如果我去跟人力資源部門說他們的成本太高了，他們很可能會置若罔聞；現在我讓內德·吉耶和他的團隊自己出去調查，發現他們的成本比同行高出30％，他們的能力比時代落後了20年，這樣一來效果完全不同。回來之後，內德、他的領導團隊以及整個部門都有了強烈的緊迫感，憋著一股勁要把變革努力繼續下去。他們有了目的感，決心要成為業內人力資源職能的新標準的制定者。而且，他們也渴望成為整個企業的變革推動者。
同樣，當查克·克拉姆和他的財務團隊發現他們的成本比同行高出40％時，他們立刻就認識到了變革的必要性和緊迫性。
對資訊科技部門來說，結果也是一樣的。我們的資訊長凱西·萊恩與她的團隊緊密合作，不知疲倦地解決了一些能夠顯著降低成本的嚴重問題。凱西是吉列的新人，是我們從通用