電氣挖來的。我還清楚地記得，有一天她來到我的辦公室，我跟她說了吉列每年從外面聘請顧問來做系統維護要花多少錢，她聽完之後驚呆了。當凱西詢問這些長期的維護協議是否經過了競標時，我告訴她根本沒有。對她來說，這算是一個比較容易處理的問題了。
我前面已經談到了我們消除庫存單位的舉措。當我們的管理者開始致力於庫存單位的削減時，他們發現資訊科技系統尚不能給予相應的支援。在準備他們關於吉列的案例研究時，哈佛商學院從我們的員工那裡得知，各個業務單位都有一個不同的系統和一套不同的編碼。“在有些情況下，要想獲得可以用來指導決策的利潤資訊是很困難的。在一個商業運營區域，同一個庫存單位行銷於4個市場。這4個市場的資訊系統使用相同的程式語言，但卻各有自己的資料庫。對該區域的決策者來說，要想確定該庫存單位的盈利情況，他就得給上述4個市場的負責人打電話，確定該庫存單位在各個市場的損益數字，然後還得把這些數字加起來，確定該庫存單位的總體損益—對有幾千個庫存單位的總部來說，這是一個令人厭煩的過程。而且，吉列沒有可以對庫存單位進行交叉參照的系統，因此不得不忍受另一個令人厭煩的過程：編碼轉換。”在幾年之內，一個用來線上追蹤庫存單位及其財務表現的全球產品目錄將無法投入執行。
我不會逐一地介紹各個職能和業務部門。但是，我會分析一些專案，讓你對這一變革的影響有多深遠以及可以影響企業文化的變革型別有所瞭解。
我們的人力資源部門的結構，實際上是在一個集中化的全球企業中定義了一個筒倉型組織。每個運營部門和輔助職能都有單獨的人力資源專家負責招聘、員工配置以及薪酬福利。在一個運營部門內，各個專家都獨立地行使職責；在不同的運營部門之間，專家們也是沒有協作。在這方面，吉列幾乎沒有最佳實踐的分享。這些專家都在吉列工作，但從工作方式上你幾乎看不出他們都是吉列的一分子。他們當中有幾個人的工作方式差別極大，而且這沒有什麼特別的理由。
不再做旁觀者 把專家們集中起來，讓他們可以共同服務於整個企業或者重要的地理區域，這就是分享中心的概念。儘管這一概念有著相當廣泛的應用，但它卻從來沒有進入吉列。然而，在研究了這一概念之後，我們的專家很快就看到了它的好處：對專家個人來說，與這麼多有相似背�