個冬天的洗禮，讓自己除掉這樣的浮躁，使自己的心態更加健康，我覺得，這是一個很好的收穫。”2004年聯想總結教訓，開始做減法，淡出IT服務、網路、軟體領域，重新聚集力量於PC。這促成了新的世界第三大PC廠商的誕生。
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楊元慶的人生三部曲（2）
這次波折並沒有影響楊元慶實踐他的聯想理念：“服務的聯想，高科技的聯想，國際化的聯想。”在2001年4月20日公佈的三年規劃中，楊元慶強調：“產品技術要成為未來聯想利潤的支柱；服務將成為聯想的利潤組成，成為公司員工血液中的DNA。”首先是技術。有了核心技術才有百年老店。“若產品缺乏獨創的技術，要從別人手裡搶份額也相當不容易。”聯想投入了大量資金進行研發。2002年底聯想以技術創新者的姿態舉辦了名為LEGEND WORLD 的IT會議，楊元慶提出了“無線終端無縫互聯”概念，也就是關聯互用。關聯技術被楊元慶稱為核心競爭力。
有了核心競爭力，就要加入競爭，不僅要在國內競爭，還要在世界上競爭。楊元慶將目光投向了國際市場，開始了聯想的世界之旅。國際化的第一個棋子是加入第六期國際奧委會全球合作伙伴（ＴＯＰ）團隊。經過三年的醞釀，2004年5月，聯想花費了6500萬美元，換回了“中國首家奧運全球夥伴公司”的金字招牌，實現了自己的奧運夢想，成為奧運全球合作伙伴。聯想員工的名片上多了一個奧運五環標誌。加入奧運遊戲是聯想國際化的重要一步，對當時的聯想來說也是一針強心劑。很多人對聯想加入TOP提出疑問，認為利用的早了，因為聯想的業務主要集中在中國以及少數的幾個國家，營業額僅僅30億美元，電腦又不像可口可樂、柯達等快速消費品那樣適合奧運推廣。但是楊元慶表示，奧運是聯想國際化的平臺之一，遲早要用，那就不如現在就用。
楊元慶承認，他自2001年接任總裁之後所學到的東西超過過去十幾年的積累。“什麼東西能做，什麼東西不能做，什麼東西雖然很好但是不能現在做，現在已經學會把它分清楚。”
反過來說，有的東西雖然現在做不合適，時機未到，但是仍然要做，因為機遇一閃即逝。併購IBM就是這樣的例子。2004年12月的第一個週末，聯想首次成為西方媒體關注的焦點，聯想收購了IBM的PC業務，當時聯想的年收入是30億美元，而IBM是130億美元。楊元慶擔任新聯想的董事長，沃德成為新聯想的CEO。在當時，華爾街的分析師和業界的評論家對於併購並不看好，這次併購被比喻為蛇吞象遊戲。連柳傳志都有點擔心。
但是不需要擔心。楊元慶在併購整合IBM的過程中充分顯示了高瞻遠矚的決策管理能力。楊元慶對於董事長和外籍CEO之間的關係強調了坦誠、尊重和妥協三個詞，正確地處理好了箇中關係。富有特色的雙CEO架構的聯想管理模式，順利解決了IBM管理層和聯想決策層之間的分歧，將新聯想整合帶來的震盪降低到了最低限度。這是楊元慶思考和嘗試的結果，顯示了楊元慶的領導魄力。2005年5月1日併購交易完成，楊元慶出任聯想集團董事局主席。90天后IBM在65個國家的電腦業務被徹底分離，10月初合併成首款新產品THINK PAD Z60T問世，11月1日併購後首個季度營業額比上年同期增長404％。2005年12月8日聯想集團與IBM在北京舉辦了聯姻一週年慶祝活動，楊元慶表示，在過去的一年中，聯想透過不懈的努力，“交出了一份令人滿意的答卷”，整合完滿，業績突出，而團隊融合、文化融合的成效更為卓著。用楊元慶的話說，聯想開始拋掉“草鞋”，穿上了時尚的“皮鞋”。
2005年12月21日聯想董事會在美國的紐約臨時總部宣佈更換總裁，事先沒有半點徵兆，很神秘，連柳傳志都感到意外。但這次更換顯示了楊元慶的魄力和頭腦，聘請沃德是整合過渡期所必須，在完成了消解併購陣痛的使命後，自然要讓位給新的開拓者。
2005年對於楊元慶來說絕對值得緬懷，兼併了IBM的個人電腦業務，玩轉了讓人提心吊膽的蛇吞象遊戲，對執行長進行了變更（戴爾高階副總裁阿梅里奧代替沃德）。從併購、整合到換帥，楊元慶逐漸摸索出了駕馭這輛巨型戰車的規律，給聯想這輛高速行駛中的火車更換了輪子。
在中國市場上游刃有餘的聯想，在國際市場上要面對另一個不同的天地，國際化的道路才剛剛開始。對此楊元慶有清