館召開季度工作會議；紐約總部的全球行政總裁也參加了這次亞太經理會議。但沒過幾天，中央臺新聞聯播播發了一條訊息——《國務院關於禁止傳銷經營活動的通知》，通知要求：自發布之日（1998年4月18日）起，禁止任何形式的傳銷經營活動。此前已經批准登記從事傳銷經營的企業，應一律立即停止傳銷經營活動……轉變為其他經營方式，至遲應於1998年10月31日前到工商行政管理機關辦理變更登記或登出登記……
聽到這個訊息，雅芳所的有管理層似乎都“傻了”。現任大中華區總裁高壽康，當時還是臺灣雅芳總經理，也參加了那次亞太會議，他說：“那是一次非常嚴重的事件，雅芳管理層研究決定全力配合中國政府整頓。”
禁令一生效，雅芳（中國）立即開始歇業整頓，雅芳所有的業務一律停止，第二天開始關閉全國的運作，包括員工自己享用的可用優惠折扣購買的產品，也拿不到一分錢的貨。
從此，雅芳在中國的發展軌跡被改寫，業務停止，公司每天失去10萬美元。停業整頓使雅芳丟掉了4億人民幣的銷售額，當年的業績下降了70％。這還不是最可怕的，對雅芳而言，最大的考驗是如何保留公司未來發展所需的關鍵員工，又如何處理因業務壓縮而不得不裁減掉的800多名員工。
其實，早在1998年以前，雅芳就做過一些人才保留計劃，開展了一些人才保留專案。1996年時雅芳引入了住房計劃，給公司關鍵員工配備了5年60萬的住房貸款，這是當時所有做住房計劃的大公司中分量最重的。
同時，雅芳還有一個三年的保留計劃，即對於公司希望留下的關鍵人才，在工資與獎金之外還另外發放相當於他月工資10％到15％的額外津貼，在三年計劃期滿後發放。這些人才保留專案為雅芳應對1998年的危機做了很好的鋪墊。
1998年4月份的變故發生後，雅芳高層做的第一件事是界定哪些員工是公司要重點保留的人員，主管級別，或者相當於主管級別，或者一些專業人才，都是雅芳要保留的。
公司管理層對員工做出承諾：如果你跟公司一起呆到今年年底，你會多拿到多少錢。你的工資和獎金將按百分之百達標來計發，不受任何外界環境的影響。因為處在這個關頭，公司沒有辦法告訴你將來會怎麼樣。但是公司希望員工給公司同時也給自己一點時間，等到情況明朗化後再做出“走”或“留”的決定。
管理層和員工的溝通相當坦誠，彼此達成了很好的理解。計劃進行得很順利，所有想保留的員工全部保留了下來。
在這生死存亡的緊要關頭，雅芳被迫嘗試新的零售模式。儘管在1998年6月雅芳就拿到批零業務許可證，但是公司上下真正按新機制啟動還是在1999年。從1998年6月到1999年上半年，雅芳中國基本處於徘徊觀望與摸索期。因為自1886年雅芳誕生以來的百年曆史中，公司積累下的所有資源全部是關於直銷管理的，而對於零批業務的開拓與管理，所有的雅芳人都是一片空白。。 最好的txt下載網
與非法傳銷狹路相逢（2）
在以前，傳統的雅芳人不必瞭解如何去和商場談判，也不必知道如何去說服經銷商投資開專賣店，包括雅芳的高階經理們，他們做了一輩子直銷，突然要求他們具備很豐富的零批管理經驗是不現實的。來自總部的資源支援沒有，內部的人才儲備沒有，但雅芳（中國）卻不得不離開自己最熟悉的行當，進入不熟悉的領域，放棄自己的所長，去做並不擅長的事情。
傳銷已經為國家政策所不允許，而雅芳投資中國的信心不變，只得走而且必須走零（售）批（發）路線。徹底調整策略，重新思考行銷方式，重新招募人才和培訓經理，雅芳人有很多東西要學。《遠東經濟評論》在一篇報道雅芳的文章中說：“他們必須重新訓練招聘人員去尋找合適的零售店，而不是好的銷售代表。他們需要全新的營銷方式——一種旨在吸引消費者購買，而不是驅動銷售代表推銷的方式。對雅芳，最大的問題還有修補因外界宣傳和兩個月的關閉而損毀的形象。”
雅芳人在摸索，他們必須要找到適合雅芳的、能發揮自身優勢並有所突破的發展模式。否則，只能與傳銷殊途同歸。
要改變一百多年來的銷售模式，對一個蒸蒸日上的企業來說無疑是一個致命的打擊。為了能繼續生存下去，雅芳人利用一切可以利用的資源，向一切可以學習的物件學習，不恥下問，甚至“偷師偷藝”，目的只有一個：讓自己迅速成熟起