來，幫助公司儘快走出困境。
雅芳轉型時面臨著兩大困難：一是各地方對國家政策解讀不一致，要反覆溝通；其二是人員沒經驗。
政策解讀的差異可以透過彼此多次反覆的溝通來消除，這是業務層面的問題，而人員沒經驗則是人力資源部要面對的重大課題。雅芳以人為本的企業文化不允許它拋開這些曾經為雅芳做過貢獻的優秀人才，全部在市場上尋找全新的有零批經驗的人。更何況即使把寶潔、歐萊雅的經驗都拿來，在雅芳這樣一個直銷轉型的企業中也未必行得通。
“世上沒有什麼救世主，一切只有靠我們自己。”雅芳一直信奉邊幹邊學的原則，在實踐中摸索前進，業務的轉型如此，人員的成長也如此。
當然，他們也在不斷補充一些新的血液，讓新的血液和老的血液互相去融合，在相互的取長補短中來提高整個雅芳人適應新環境的能力。
尤其是1999年、2000年間他們招了一些新人，而對內部人才的培養，首要任務是轉變觀念，倡導一種勇於嘗試、快速行動的變革文化。幸運的是，雅芳中國公司新任總裁高壽康非常具有企業家精神，他敢於創新並勇於嘗試。他要求員工最多的是：去做吧，去試吧。不做永遠沒有成功的機會，哪怕做錯了、失敗了還可以重新再試。任何經驗總是要幹出來的。
直銷與零批之不同，簡單地說，直銷管理主要是透過人來銷售產品，談的是激勵與夢想，而零售接觸得更多的是經銷商，談的是投資回報。
1999年春節，以勇於創新和大膽嘗試著稱於整個雅芳管理層的原臺灣雅芳總經理高壽康受命於危難之際，升任大中華區總裁，他的辦公室設在廣州，這表明他工作的重點是中國業務轉型。
高壽康到任之後所辦理的幾件大事之一是授命副總裁、人力資源總監趙國簡組建一個銷售策略調查小組，在進行大量市場調研的基礎上拿出一套切實的銷售策略方案。txt電子書分享平臺
與非法傳銷狹路相逢（3）
1999年雅芳在廣州嘗試做專賣店，當時還不被很多管理人員所接受，因為這個模式太新了，投資風險也很大。1999年3月，他們做了一組試驗，測試比較專櫃和專賣店兩種模式各自成功的機率。他們調查開專賣店需要多少投資，如何選擇地段；設專櫃需要多少投資，櫃檯如何設計等。測試下來的結果，二者各有勝負。
此後，經過多次的詳細調查和反覆研究，“雅芳”驚喜地發現其零售市場的巨大潛力：其位於北京路的專賣店每日的銷售額均在1萬元以上。於是“雅芳”決定拉開“入侵”零售市場的序幕。
如今在全中國雅芳有5000多家門店、近2000個專櫃、每年超過30％的業績增長。
雅芳轉型前，1997年的年銷售額為7億人民幣，1998年下跌到3億，1999年到2001年每年以較高速度增長，到2001年實現贏利，2002年銷售額達2億人民幣。
銷售業績的增長證明了雅芳新模式的正確，雅芳（中國）生產總經理陳志新說：“雅芳中國已經摸索出自己中國特色的商務模式：以批發零售為主營業務，以專賣店為主營業渠道。形式包括大賣場（如京客隆、萬客隆、家樂福、沃爾瑪等大型超市裡的開放架等）、著名商廈和百貨公司專櫃（如新世界等的專櫃）、專賣店（全國各地）等。”這些由雅芳自己的銷售部直接掌控的渠道終端成為雅芳強有力的核心競爭力。
透過5年的努力，雅芳織成了一張網，透過這張網，雅芳產品如血液一樣在銷售渠道里流淌。任何一個競爭對手要模仿雅芳，沒有5到8年的時間是不可能做到的。另外，IT技術的應用也讓雅芳在變革路上走得更快。雅芳自行開發的經銷商關係管理系統（DRM）可以幫助經銷商進行網路訂貨，進行庫存管理，包括資金週轉、顧客資料整理等，縱然相隔千山萬水，各地專賣店的小老闆們也只需要滑鼠輕輕一點。
2004年3月雅芳又啟動了GIS（Geographic Information System）地理資訊系統，該系統能提供全國各大城市的經濟地理資料，如人口、人均收入、消費指數和行業市場態勢等，可以動態觀察每一分店的即時經營情況，幫助公司管理層開發及維護遍佈全國的龐大銷售渠道。
聰明的“雅芳”採取了中國古老的中庸哲學，走一條折中道路，結果巧妙地化解危機。雅芳轉型後取得的巨大成功被紐約“經濟論壇”描述為“所有在中國的外資直銷企業中轉型最徹