沮喪，因為卡弗恣意凌駕於他們之上。而且已經有兩個員工已經開始跟Boarding Sports公司有過接觸，而這家公司是我們最大的競爭對手之一。
所以，1994年我的年度工作重點之一就是觀察產品研發部的工作氛圍。我實地視察後發現，雖然士氣有點低落，但和去年冬天差不多。二月，我將欣德升到跟卡弗一樣的職位。她有很紮實的設計背景，在帶領團隊方面也很有一套，不過最主要的原因是我希望她能讓部門氣氛活起來。
四月，伍登花了一個下午和人力資源部經理凱特·克拉克（Kate Clarke）討論，然後又花了一個下午告訴我和克拉克他對團隊士氣的關心。在Nuf Fun，人力資源部的行政色彩遠遠大於人力資源開發的功能。因此，在克拉克的建議下，五月我聘請了People Matters 管理顧問公司進行了為期一週的團隊拓展培訓，包括角色扮演和一種稱為“軟皮平底鞋”（Moccasins）的練習。這項練習是用力踩別人的鞋子來發洩情緒。伍登對著卡弗吼了將近十分鐘，好像完全變了一個人；欣德則是對著卡弗喋喋不休，但稍後我又看到他們坐在吧檯有說有笑地喝啤酒。
培訓結束，大家必須寫一份總結，多數人都只是大略寫了寫體會就交了。卡弗卻拿出他的膝上型電腦和行動式印表機，寫了一份長達六頁的故事。故事主要描述了一個虛擬的人物約翰·派因（John Pine）在一次主題會議上與大家討論工作中的人際關係。結果是我幾乎花了一天的時間說服伍登收回辭呈，又花了兩小時勸誡卡弗收斂他過火的行為。初夏時，事情似乎平靜下來。我還以為事情就這麼過去了。
案例簡介（3）
“迅捷”（Alacrity）的慘敗
1993年後，公司開始投入直排輪溜冰鞋的生產。我們以一款大眾化的直排輪溜冰鞋（四個輪子，帶鏈的外殼，有氣墊）打入市場，順利完成目標。不過，1994年4月，我們的主要競爭對手Sierra Express從滑雪靴得到靈感，推出五輪、流線形的直排輪溜冰鞋。伍登認為，如果我們能推出輪軸功能更強、更舒適的五輪溜冰鞋，1995年就可淨賺500萬…800萬美元。
於是，我給產品研發部六週的時間準備，三週後，他們找到了超輕輪軸以及鈦合金外殼，並且利用滑雪靴的帶扣以及注射泡沫材料，讓鞋子更舒適。專案如火如荼地展開，但沒有太多時間進行市場測試。當伍登告訴我產品可以上市時，卡弗卻史無前例地抱怨我們行動太快，我知道他是因為這次的設計案是由伍登主持而生氣。卡弗也一如往常地提出了他的設計方案，不過這次伍登沒有采納。欣德雖然表示同意伍登的意見，但我知道她也很欽佩卡弗的設計。六月初新款溜冰鞋上市，名為“迅捷”。
剛開始銷售情況很好，到七月中旬就有分銷商開始抱怨說雖然“迅捷”銷量最好，但其橡膠剎車墊的磨損速度遠高於同類產品。更糟的是，由於注射到內靴的泡沫材料是雪靴專用的，夏天會使溜冰鞋悶熱難耐。總之，新產品宣告失敗，當董事會看到銷售數字，以及花在拿掉內靴泡沫材料的錢之後，要求我解僱伍登。
卡弗是接任的最佳人選，他名正言順地成為了研發部經理。在八月底的第一次會議中，我告訴他我要看到我們的新產品構思翻倍，從每年75個增加到150個以上。他信誓旦旦地說如果達不到225個，就開除他。我也提醒他滑雪板市場正處於旺季，如果他在十月底沒有推出新款滑雪板，就會解僱他；如果再鬧出“迅捷事件”，他也會被解僱。出門前，他拿起門邊的地球儀，用右手食指指著尼泊爾說：“我不會重述當時我對迅捷的評價，但是10月10日前，即使我走遍半個地球，我也會做出最好的滑雪板，就算要我拿到喜馬拉雅山測試也不怕。”
兩星期後，他找來了史蒂夫·貝爾默（Steve Bellmer）和珍妮特·法爾坎（Janet Falkan）兩位20來歲的優秀設計師。在頭腦風暴會上，法爾坎的興致比卡弗還高，欣德似乎也因為兩位新人的加入而活力大增，四位幹勁十足的設計人才形成最強的研發團隊。果真如卡弗所言，自由式滑雪板準時在10月8日上市。
在聖誕節之前，卡弗提出了新的產品研發制度，包括部門的新目標和產品開發的新流程（由各種表格組成）。這套流程將產品研發區分為構想、初步評估、概念、發展、測試、試用、上市七大步驟。有了這套流程後，每個人可以共享他人的構思。這是公司第