多年來，國內媒體一直宣揚人民解放軍戰無不勝。其實，這是一種正面宣傳。天下哪有不打敗仗的軍隊？由於主客觀等多方面的原因，歷史上我軍打敗仗，部隊被打垮、打散的情況是很多的。但由於建軍宗旨深入軍心，部隊由此產生極大的凝聚力，以致被打散後還能重新集聚，甚至一個不落地跑回來。羅榮桓元帥在回憶井岡山斗爭的文章中，就講過這麼一個例子：“毛澤東同志曾率領三十一團的三營，下山去接應二十八團由湘南返回井岡山。夜間透過桂東地區，遭到敵人襲擊，部隊當時被打散了，大家很著急。但第二天清晨一集合，只少了一個擔架兵。誰知當部隊回到井岡山上時，這個擔架兵早已回來了。”《星火燎原》（一），“中國人民解放軍三十年”徵文編輯委員會編，人民文學出版社1964年版，第116頁。如果哪個企業能有當年紅軍一樣的凝聚力，不用說，它肯定會“基業長青”。
我軍的歷史充分說明，志同，才能道合；心往一處想，勁才能往一處使。要想鞏固組織，凝聚軍心，最重要的就是確立一個明確的宗旨，並使之深入人心。
一部中國改朝換代史也很能說明些問題。為什麼所有的農民起義軍都要打出“替天行道”的大旗？就是因為只有這樣才能招攬和團結天下豪傑。如果起義隊伍一開始就挑明，打天下是為了某某首領最終當皇帝，試想，會有多少英雄能死心塌地為之賣命呢？
現代企業管理十分強調核心競爭力，認為理念體系是核心競爭力的重要內容。因為共同的理念是企業與員工間的黏合劑。只有以共同的事業為紐帶，以美好的願景來感召，才能將員工組織起來、凝聚起來。如果只以金錢為媒介，員工與企業之間的聯姻不可能長久。所以，企業也必須扯出“理念杏黃旗”，把員工統攝到宗旨的大旗下。理念有多大，事業才能做多大。
《公司為誰而生存》一書多處講到這個問題：不解決宗旨問題，員工會感到“他們只不過是公司機器中可損耗的部件”，是公司用以達到其贏利目標的手段。“它帶來的結果就是員工對公司的忠誠受到嚴重侵蝕。”老闆投市場的機，員工投老闆的機，自然難以產生凝聚力。相反，如果哪個企業能夠讓員工感到“這是我們的事業，這是我們的公司”，該企業就一定能異常鞏固，長盛不衰。
上述道理十分淺顯，可遺憾的是，至今仍有一些管理學家反其道而行之，到處宣傳所謂的“打工意識”，認為只有強化了員工的“打工意識”，才有助於解決老闆與僱員界限不清的問題，理順公司的產權關係。關於這種錯誤理論給企業管理帶來的消極影響，曾先後在四通公司、華為公司擔任過高層領導的李玉琢，在其新作《我與商業領袖的合作與衝突》一書中，結合四通公司的發展演變，提出了明確的看法：“‘做中國的IBM’和‘我們大家共同來努力幹一番事業’曾將無數人才從四面八方集合到四通的旗幟下，人們在四通宏偉目標的激勵下，充滿了創業的熱情，幾乎沒有誰計較過什麼。”可20世紀90年代初，四通公司第二代領導人為了配合股份制改造，開始提倡“打工意識”，甚至在公司內部組織了關於“打工意識”的大辯論，將員工們的思想搞亂了。“在此之前，人們認為四通是大家的，為四通的成績而驕傲，也為四通的困難著急。”而提倡“打工意識”後，大多數人對四通公司開始不關心，失落與失望成為伴隨四通公司沒落的基本情緒。四通公司後來的敗落，固然有經營決策失誤等方面的原因，但這些問題是明擺著的，並不難糾正。而“思想上的失敗，意識上的混亂——把四通經過長期實踐形成的、深入人心的企業文化，強硬地用一些十分錯誤的（至少是可疑的）東西來替代——是無法扭轉的。以這次辯論為標誌，四通從根底上完了”。
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核心價值觀有什麼用12
總之，成功的企業講究“大道無術”，即靠共同的願景去吸引人、團結人，而不是憑藉小恩小惠、小的招數。凡是敢拍胸脯說自己有把握留住人才的企業家，沒有一位靠的是金錢，金錢買不來忠誠。道理很簡單，總會有人捨得為真正的人才開出更高的價錢。所以，企業維繫人心必須靠精神紐帶。優秀的企業不但是一個利益共同體，而且一定是精神共同體。如果將企業比作取水灌溉社會之桶，那麼，宗旨就是桶上之箍。
現實中的企業總會有人員的進出流動。根據傑克·韋爾奇的“活力曲線”，為保持員工隊伍的活力，企業必須不斷地進行吐故納新。因而，管理者經常遇到的一個難題就是如何裁員。越是優秀的企業，這個問題就越突出。因