小子和前福特公司總裁羅伯特·麥克納馬拉所堅信的一點……要進行有效的管理，必須進行有效的測量。在福特的工作經歷讓李·艾科卡學到很多，來自美國和歐洲的數百名汽車業經理們也都從福特公司學到很多。有幾十人從福特公司畢業後，去了其他公司，但不全是汽車製造公司。在20世紀60、70及80年代，全世界任何一家公司都很樂意聘用曾經在福特汽車公司接受過培訓的經理。倫迪曾經說：〃我們這是一所非常有影響力的商學院，從畢業生所獲得的職位來看，我認為它可以稱得上是一所一流的學校。〃
艾科卡在克萊斯勒設立了很優厚的條件來吸引福特人才的加盟。亨利二世在戰後創造奇蹟的時候，從很大程度上得益於他富有直覺的人才聘任，他從通用汽車公司和美國軍隊中將最優秀、最聰明的人才招募到自己手下。艾科卡從福特挖到了勞克斯、格里·格林沃爾德（Gerry Greenwald）、史蒂夫·米勒（Steve Miller）、本·比德韋爾（Ben Bidwell）和保羅·伯格莫澤（Paul Bergmoser）等人，福特的這些高階管理人員又分別帶來了自己在福特時的親信，這些親信也將各自的手下帶到克萊斯勒，最後達到亨利二世在1946年所產生的那種效果……透過同時招募高管人員和各級普通經理人員，最終擺脫了公司所面臨的危機。1946年，亨利二世從通用汽車公司挖走了一些資深人員，例如厄尼·布里奇和劉易斯·克魯索等，而且他還聘用了精明小子。1992年，受財務問題困擾的通用汽車公司也採取了類似的措施……從通用公司以外招聘大量人員。但是，通用所招聘的人員卻並不是來自福特或克萊斯勒，而是來自消費品行業……這是一步錯棋，直到公司在2001年請到當時已經退休的鮑勃·盧茨時才得到糾正。
在福特公司，艾科卡學會了利用已有的車型平臺，透過採用不同的零部件，以較低的成本製造出令人興奮的新車型。他和他的團隊在獵鷹車型的基礎上，開發出1964年款野馬，後來，他們又運用同樣的策略，在克萊斯勒投產了一款基於K型車的微型麵包車。
在開發野馬的過程中，艾科卡學會了如何創造一種參與感。15年後，在他的領導下開發出來的基本型前輪驅動K型車在市場上猶如一枚重磅炸彈，使人們產生了極大的興趣，看當時的陣勢，似乎整個國家的未來都將取決於這款汽車。舉國上下都在談論K型車，以至於後來的順風禮蘭（Plymouth Reliant）和道奇阿力士（Dodge Aries）的銘牌都不得不也寫上K型車的名字，否則克萊斯勒就會白白浪費價值1億美元的公眾知名度。
艾科卡曾多年為福特財務部準備複雜而縝密的商業案例，這一經驗幫助他在同美國國會的鬥爭中拯救了克萊斯勒。國會眾議院銀行委員會（House Banking mittee）和參議院銀行委員會（Senate Banking mittee）的成員無論如何都不會像亨利二世手下那些數豆子的人那樣對他嚴加盤問。
而且，艾科卡非常熟悉在首都應該怎樣辦事，從跟魔鬼老大這個敲門磚一起去拜訪理查德·尼克松的時候期，他就知道了怎樣才能在華盛頓發揮權力。看上去，他在華盛頓周旋地得心應手，他成功地將美國資歷最老、最強大、最具對抗性的利益集團……大型企業、大型勞工組織以及大型政府機構……團結在自己周圍，以共同的事業為目標，他還在財政上一貫保守的共和黨和美國汽車工人聯合會（UAW）民主黨人士之間引起了共鳴，每個人都知道這一點，因為艾科卡在四處傳播。當然，他有冠冕堂皇的理由……拯救克萊斯勒……而且，他不僅懂得如何在掌權的人那裡推行這一點，他還知道應該如何讓普通公眾也能夠理解。如果沒有一名發言人很好地闡述克萊斯勒所面臨的風險和機遇，那麼聯邦貸款擔保將可能被拒絕，成為給某些不露面的失敗實業家們的政治撥款 ，就像1971年審查洛克希德（Lockheed）的聯邦貸款擔保時的情況一樣。
第7章 克萊斯勒的救世主（6）
艾科卡使出了渾身解數，他動用了自己所學過的全部知識和對自己產生過影響的所有人，不管他個人對這些人是好是惡，這跟鮑勃·盧茨10年後在克萊斯勒所做的是同樣的事。在克萊斯勒申請聯邦貸款擔保時，約翰·裡卡多仍然擔任董事長，在底特律，裡卡多算是個大亨，但是他根本不合群，這個暴躁的美國汽車業高管人員將一切問題都歸咎於聯邦法規。實際上，他是克萊斯勒內部最大的