靈活分配，使得公司能夠適應不斷變化的外界要求。但公司結構的轉變是一個痛苦而又危險的過程，不僅矩陣結構本身存在一些缺點，而且這種複雜的組織結構在管理方面也非常具有挑戰性。
處在調整期的華迅與上市的時間點對撞，其中自然也產生了大大小小的矛盾和摩擦。
由於下屬接受兩個主管同時領導，不自覺的員工會利用這個機會鑽空子，造成主管對他的管理真空化。因此，職能和產品主管必須一起工作，解決問題。職能主管主要解決下屬的技術水平問題，而專案主管則具體管理下屬在這個專案上的行為工作結果和績效。
但這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，另一方面，員工接受雙重領導，經常會體會到焦慮與壓力。由於員工的兩個直接經理的命令經常會發生衝突，這時雙重主管的員工必須能夠面對產品經理和職能經理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間。員工們必須和他的兩個主管保持良好關係，要顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。
無形中這種管理機制提高了對華迅所有員工和主管的要求，華迅以年輕人居多，百分之七十的人都是做技術的，在與人溝通交流方面並不是很順暢。
而基於矩陣組織結構建立的公司，成功的關鍵在於各部門之間的良好溝通和協調。要求由這各部門人員組成的工作團隊能夠在各個矩陣的焦點上密切配合，形成一種良好的內部客戶關係。對最終客戶即外部客戶的產品或服務質量的好壞，取決於在這種矩陣關係下形成的公司內部客戶關係的質量高低。
因此，在最初的階段也華迅內部也出現過好幾次由於各部門之間的溝通和協調出現問題或發生斷裂導致的危機。
因為陸彥在國外，這幾次事件都是由陳竹一手解決的，雖然費了不少心力，但竟然迅速建立起